The Potency of Shortcuts in Decision-Making
by Sebastian Kruse, David Bendig, and Malte Brettel
MIT Sloan, Management Review, Fall 2023, Vol. 65, No. 1

تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که مدیر عاملانی که از روش‌های اکتشافی (heuristics) برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، در مقایسه با مدیرانی که رویکرد جامع‌تری دارند، تصمیمات مؤثرتری اتخاذ می‌نمایند.

ترجمه مقاله:

Overcoming Your Fear of Giving Tough Feedback; by Melody Wilding; Harvard Business Review, July 26, 2023

جلوگیری از رخ دادن تعارض کمکی به شما نمی‌کند. زمانی که بدون توجه به مشکلات از آن‌ها رد شوید، همه ضرر می‌کنند؛ از جمله خود شما. ندادن بازخورد سازنده برای تیم شما نیز زیان‌بار است؛ با این کار تیم خود را از فرصت یادگیری و رشد محروم کرده‌اید. محیط‌های کاری که در آن‌ها ضعف برقراری ارتباط وجود دارد یا سطح توقعات در آن‌ها روشن نیست، زمینه را برای عدم اعتماد و قطع تعامل فراهم می‌آورد.

راهکارهایی که در ادامه می‌آید، به شما کمک کند تا احساس‌های سختی و نگرانی‌هایی را که در مواجهه با گفتمان‌های سخت دارید، کاهش دهید. به این ترتیب خواهید توانست آنچه واقعاً نیاز به گفتن آن است را بر زبان بیاورید.

ترجمه مقاله:

The Eight Enables of a Transformational Culture; by David Liddle; The European Business Review, January-February 2022

فرهنگ یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌های هر سازمانی است. با این حال، در بسیاری از سازمان‌ها به‌ندرت درباره آن صحبت می‌شود و تنها دارایی است که هیچ کس هیچ مالکیت مستقیمی نسبت به آن ندارد. فرهنگ به‌طور گسترده‌ای مورد سوءتفاهم قرار می‌گیرد، و به‌طور معمول نادیده گرفته می‌شود، اما اگر به‌درستی مدیریت شود، منبع بالقوه ثروت است.

یک فرهنگ خوب ایجادکننده اعتماد، احترام و تعامل است و به کارکنان امکان می‌دهد تا بهترین نسخه ممکن از خود باشند. فرهنگ خوب محیط کاری امن و سالمی را ایجاد می‌کند و اطمینان می‌دهد که مشتریان، سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان بهترین خدمات و نتایج را دریافت کنند. زمانی که فرهنگ به بی‌راهه می‌رود، می‌تواند تبدیل یه یک مسئولیت یا دین شود. در این حالت فرهنگ می‌تواند خفه‌کنند، سمی، ناکارآمد، تفرقه‌افکن، ترس‌آور و ناایمن برای کسب‌وکار باشد.

مدل فرهنگ تحول‌آفرین ترکیبی از عناصر به‌هم‌پیوسته است که در کل اکوسیستم یک سازمان گسترده می‌شود. این مدل می‌تواند برای پشتیبانی از فرآیند طراحی، پیاده‌سازی و نگهداری تغییر برای رسیدن به فرهنگ منصفانه، عادلانه، فراگیر، پایدار و با عملکرد بالا به کار رود. کاربرد این مدل از طریق افراد، سیستم‌های مدیریت و استراتژی‌ها و رفتارهای رهبری پشتیبانی می‌شود. این مدل یک چهارچوب فرهنگی ارائه می‌دهد، اما تجویزی نیست. این مدل به‌گونه‌ای طراحی شده است تا بتواند براساس فعالیت، بلوغ، زمینه، جغرافیا، نیازها و شرایط سازمان انطباق یابد.

8 توانمندسازی که در ادامه توضیح داده می‌شوند بخش مرکزی مدل فرهنگ تحول‌آفرین است؛ اینها حوزه‌های کلیدی هستند که سازمان‌ها برای ایجاد تغییر واقعی باید بر روی آن‌ها تمرکز کنند.

ترجمه مقاله:

Workplace Hierarchies Matter in Skill Transformation; by Katherine C. Kellogg; MIT Sloan Management Review; Fall, 2021; Vol. 63, No. 1

درحالی‌که تحقیقات جدید نشان می‌دهد که سلسله‌مراتب کاری می‌تواند تلاش‌های مرتبط با یادگیری را مختل کند، استراتژی‌هایی نیز وجود دارد که می‌تواند موفقیت در طرح‌های آموزشی را تقویت کند.

با افزایش دسترسی به تحلیل‌های سطح بالا، هوش مصنوعی، و روباتیک، رهبران سازمان‌ها در حال تغییر ترکیب نیروی کار خود هستند تا بتوانند تغییرات ناشی از نیازهای فنی را برآورده سازند. براساس گزارش مجمع جهانی اقتصاد، 54 درصد کارکنان در سال 2022 به میزان قابل توجهی نیاز به ارتقای مهارت‌های خود دارند.

درعین‌حال این رهبران در حین تلاش برای هماهنگ کردن مهارت‌های کارکنان خود با سرعت بالای دیجیتالی شدن و اتوماسیون با موانع غیرمنتظره‌ای نیز مواجه می‌شوند. معرفی فناوری‌های جدید در محل کار اغلب وضعیت موجودِ سلسله‌مراتب کاری- براساس تصدی، نقش، و یا تخصص- را برهم می‌زند؛ عوامل که میزان احترام، شایستگی، و تمکین را در میان کارکنان سازمان رقم زده است. برهم زدن بنیاد سلسله‌مراتب کاری می‌تواند یادگیری را مختل کند، به‌ویژه زمانی که کارکنان ارشد احساس کنند که کارکنانی که تجربه کمتری دارند از این تغییر بهره بیشتری می‌برند.

تحقیقات جدید نشان می‌دهد که رهبران می‌بایست در حین ایجاد سه دسته تحولِ مهارت به سلسله‌مراتب کاری سازمان خود توجه کنند: ارتقای مهارت (upskilling)، مهارت‌آموزی مجدد (reskilling)، و کسب مهارت جدید (newskilling).

مطمئناً کویید-19 اختلالات روزمره عصر مدرن برای کسب‌وکارها را به مراتب پیچیده‌تر کرده است، و همه چیز- از زنجیره تأمین گرفته تا فرهنگ‌سازمانی- را تحت تأثیر خود قرار داده است. اما لزومی ندارد که ما پیچیدگی را نیروی غالب بر زندگی خود تصور کنیم. در واقع با خارج شدن جهان از پاندمی کرونا، شواهد نشان می‌دهد که اگر رهبران پیچیدگی را کنار بگذارند و بازتنظیم سازمانی خود را براساس سادگی انجام دهند، بهبود شرایط سریع‌تر اتفاق می‌افتد.

[...]

حال چطور باید به این سادگی دست یافت؟ در ادامه راهنمای مدل مدیریت شش‌گوشه‌ای ارائه می‌شود که «اقدام شش‌ضلعی» نام نهاده شده است. این اصل در برگیرنده سادگی است و در آن از عدد شش به عنوان یک ابزار سازمان‌دهی استفاده می‌شود. این اصل رویکردی را تقویت می‌کند که براساس آن بر آنچه مهم است تمرکز می‌شود و کارها انجام می‌گیرد. استراتژی‌هایی که براساس مدل‌های اقدام شش‌ضلعی پایه‌ریزی می‌شوند انعطاف‌پذیرند و در شرایط مختلفی قابل پیاده‌سازی هستند؛ از جمله، بهره‌وری شخصی و طوفان فکری خلاق. مدل اقدام شش‌ضلعی نشان می‌دهد که چطور می‌توان سادگی تمرکز را به عمل تبدیل کرد.

برای این کار از مخفف ACCEPT (در لغت به معنای پذیرش) استفاده می‌شود که از حروف اول این کلمات برگرفته شده است: هم‌سویی (Alignment)، شفافیت (Clarity)، همکاری (Collaboration)، سهولت (Ease)، بهره‌وری (Productivity)، و زمان (Time).

ترجمه مقاله:

“KPIs Aren’t Just About Assessing Past Performance;” Graham Kenny; Sep. 23, 2021; Harvard Business Review

بسیاری از سازمان‌ها از KPIها تنها به عنوان روشی برای پیش‌بینی عملکرد استفاده می‌کنند. برای درک قدرت واقعی KPIها، باید مشخص کرد که چطور KPIهای ذی‌نفعان اصلی سازمان با یکدیگر ارتباط پیدا می‌کنند و درنهایت چطور در عملکرد مالی اثر می‌گذارند.

تیم‌های اجرایی با به‌کارگیری KPIها برای دنبال کردن موفقیت سازمان آشنایی دارند. از این معیارها تقریباً شبیه به کارنامه آخر سال استفاده می‌شود که بازخوری از نحوه پیشرفت کارها در سالی که گذشت ارائه می‌دهند. اگر از KPIها به این صورت استفاده شود، همواره نگاه به گذشته است، و به قول برخی مدیران اجرایی «فقط مجموعه‌ای از اعداد هستند.»

اما اگر همین مجموعه اعداد به‌درستی ساختاربندی شوند چیزی فراتر از یک نگاه به گذشته به عملکرد به دست می‌آید. این شاخص‌ها می‌توانند ابزاری قدرتمند و متفاوت برای پیش‌بینی تغییرات در کسب‌وکار ایجاد کنند.

نکته کار کجاست؟ نکته در فواصل بررسی و اندازه‌گیری است.

یکی از مسائل پیچیده در مدیریت نیروی کار، تجزیه‌وتحلیل استعداد و اثر کسب‌وکار بر برنامه‌ریزی نیروی کار است. بسیاری از کارفرمایان با این فرآیند دست‌وپنجه نرم می‌کنند. حتی اگر بر رفع نیازهای استخدامی فعلی خود تسلط داشته باشند، کسب‌وکارهای کمی رویه‌ها و ساختار مناسب برای پیش‌بینی نوع استعدادها و مهارت‌های مورد نیازشان در آینده دارند. در این میان برخی کسب‌وکارها مشاهده کرده‌اند که استفاده از هوش مصنوعی در این زمینه به آن‌ها برتری داده است.

مدیریت زمان به روش سنتی اغلب در مبارزه با حجم بالای کار و کاهش استرس ناکارآمد است. تمرکز روش‌های سنتی مدیریت زمان بر کارکردن به صورت کاراتر تنها باعث می‌شود که کارهای بیشتری را برای انجام دادن بپذیریم. یک رویکرد بهتر می‌تواند این باشد: تعداد کارهایی که برای انجام دادن برعهده می‌گیریم را کاهش دهیم، اصول مشخصی را بپذیریم تا بدانیم چه کارهایی را انجام نخواهیم داد، و ساختارهایی ایجاد کنیم تا بتوانیم به آن‌ها پایبند بمانیم و میزان حواس‌پرتی‌های خود را کاهش دهیم.

یکی از عوامل اصلی ایجاد استرس احساس فزاینده کمبود زمان است. بسیاری از ما در پاسخ به این احساس به دنبال مدیریت زمان می‌رویم. سعی می‌کنیم جلسات چندساعته را به صورت بهره‌ورتر در نیم‌ساعت جا دهیم، و یا کارهای کوچک را بین بازه‌های زمانی خالی‌مانده در تقویم کاری‌مان جای دهیم تا میزان زمان‌های غیربهره‌ور خود را کاهش دهیم. با این حال، با این کارها جواب برعکس می‌گیریم! اغلب به جای اینکه سطح استرس خود را کاهش دهیم، سطح آن را افزایش می‌دهیم. هر چه کارآمدتر می‌شویم، سعی می‌کنیم جای بیشتری برای پذیرفتن و انجام دادن کارهای بیشتر باز کنیم و باز هم فشار بیشتری احساس می‌کنیم. اما زمانی که کلافه می‌شویم بهتر است دیگر به دنبال پیدا کردن ریشه مشکل برویم. این مشکل چیزی نیست جز: حجم بالای وظایف، تعدد تصمیمات، و عوامل ایجاد حواس‌پرتی.

آیا تا به حال آنچنان مشغول انجام کاری بوده‌اید که گذر زمان را متوجه نشده باشید؟ مثلاً، زمان انجام ورزشی خاص شدیداً روی انجام آن متمرکز شده‌اید، یا ساعت‌ها روی انجام کار یا بهبود فرآیندی وقت گذاشته‌اید، و یا مدت زمان زیادی را به صورت متمرکز روی نوشتن مقاله‌ای صرف کرده‌اید.

بخش‌هایی از کار هستند که فرد حین انجام دادن آن‌ها به شدت متمرکز می‌شود و گذر زمان را حس نمی‌کند. یکی از ابعاد توسعه هوش احساسی پیدا کردن این نقطه تمرکز یا همان چیزی است که به آن جریان یا flow می‌گویند.

در دایره رهبری سازمان‌ها، زمان و انرژی زیادی صرف شناسایی تغییراتِ در حال وقوع در صنایع مختلف می‌شود. اما، زمان بسیار کمتری صرف ایجاد چهارچوب‌های لازم برای توجه به این تغییرات براساس یافته‌های تاریخی می‌شود؛ یافته‌هایی که از تاریخ طولانی دگرگون‌های صنعتی، یعنی از زمان‌ صنعتی شدن- اواخر قرن هجدهم- تا تحولات دیجیتال و فناوری‌های رو به ظهور مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا، در زندگی روزمره ما ادامه داشته‌اند. با نگاه به تاریخ، درس‌های زیادی است که رهبران می‌توانند برای شناسایی تغییرات، درک نقش سازمان آن‌ها در این تغییرات، و سازگاری با محیط در حال تغییر، از آن‌ها استفاده کنند. این درس‌ها محورهای هدفمندی دارند که می‌توانند هم به موفقیت تجاری و در سطح بالاتر به موفقیت جامعه منجر شوند.

انگیزه چیست؟ تمایل برای انجام کار با شروع به انجام دادن آن- به جای به تعویق انداختن کار- سماجت در انجام کار حتی با وجود عوامل برهم‌زننده تمرکز، و به کاربستن تلاش ذهنی کافی برای موفق شدن در کار.

انگیزه با تعریف فوق ۴۰ درصد عامل موفقیت یک پروژه است. با این حال اکثر مدیران در انگیزه دادن به کارکنانی که انگیزه خود را از دست داده‌اند، مشکل دارند. تحقیقات نشان می‌دهد که کلید حل مشکل این است که ابتدا مدیران دلایلی که کارکنان به واسطه آن‌ها انگیزه خود را از دست داده‌اند شناسایی کنند، و سپس استراتژی هدفمندی را برای حل آن به کار ببندند. این مرحله شناسایی علت‌ها بسیار حیاتی است؛ زیرا، به کار بستند استراتژی نادرست ممکن است اثر معکوس داشته باشد و باعث شود مشکل بی‌انگیزگی از قبل هم حادتر شود.

اگر می‌خواهید بدانید چرا برخی سازمان‌ها فرهنگ نامناسبی دارند، نسبت به پتانسیل خود عملکرد ضعیف‌تری دارند، و در نهایت  فرومی‌پاشند، فکر نکنید مشکل در چیزی جز کیفیت رهبری تیم‌های این سازمان است. درحالی‌که رهبران لایق سطح بالایی از اعتماد، تعامل و بهره‌وری را ایجاد می‌کنند، رهبران نالایق منجر به ایجاد استرس در سازمان، بیگانه شدن کارکنان با کار و گسترش فرهنگ نامناسب  در سازمان می‌شوند. رهبران نالایق و بی‌کفایت دلیل اصلی کاهش سطح تعامل کارکنان با کار و سطح بالای خروج آن‌ها از سازمان است.

مهم نیست که جلسات به‌صورت مجازی (نرمال جدید) یا فیزیکی (نرمال قدیم) برگزار شده یا ‌می‌شوند، اما باید دانست که یکی از راه‌های ارزیابی آمادگی افراد برای رهبری و یا ارتقا در شغل، نحوه‌ی برقراری ارتباط آنان در جلسات است؛ این‌که افراد بتوانند نظرات خود را در جلسات بیان کنند. مهم نیست که فرد چقدر برای صحبت کردن در جلسه از قبل آمادگی دارد، بلکه باید بداند که شاید در هر جلسه فرصتی پیش بیاید که وی برروی موضوعی خاص تأثیرگذاری خود را نشان دهد.

در این نوشتار ابتدا سه استراتژی برای صحبت کردن مؤثرتر در جلسات ارائه شده است، و سپس سه هشدار برای زمانی که می‌بایست در جلسات عقب‌نشینی کرد، داده شده است.

این ایده‌ها و استراتژی‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا با اشخاصی که لزوماً با آن‌ها آبتان در یک جوب نمی‌رود بتوانید کار کنید.

با بررسی سرخط خبرها یا برنامه‌های تلویزیونی متوجه می‌شویم که ما در دورانی سخت، خشن و تفرقه‌انداز زندگی می‌کنیم. اما، بررسی جدیدی که یک روانشناس در دانشگاه استنفورد آمریکا انجام داده است نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است.» وی در تحقیق خود از اصطلاح «انطباق مثبت» استفاده می‌کند، و نشان می‌دهد که «افرادی که احساس می‌کنند دیگران از خودشان سخاوتمندتر هستند، خودشان هم سخاوتمند می‌شوند.» این نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است، و می‌تواند میان افراد جاری شود، و در طول مسیرش شکل‌های جدیدی به خود بگیرد.»

تحقیقات جدید مقیاس جدید «پست هسته‌ای در مقابل پست حاشیه‌ای» را معرفی می‌کند. این مقیاس ابزاری است که به افراد کمک می‌کند مشخص کنند که آیا در کاری که انجام می‌دهند فردی محوری (linchpin) حساب می‌شوند یا خیر؛ یعنی، در هسته‌ی سازمان خود فعالیت می‌کنند و وظایف آن‌ها حساس، غیرقابل جایگزین، فراگیر و بلاواسطه است. این مقیاس هم‌چنین امکان بررسی میزان تعامل، اشتیاق از انجام شغل، و خسته شدن از انجام آن را براساس جایگاهی که کارمند بر روی آن به دست می‌آورد فراهم می‌کند

ترجمه مقاله:
The Most Productive Meetings Have Fewer Than 8 People by Paul Axtell; Harvard Business Review; June 22, 2018

در جلسات کارآمد کم‌تر از ۸ نفر شرکت دارند. تعداد افراد شرکت‌کننده در یک جلسه یکی از مشکلات برگزاری جلسات است. بسیاری از مدیران برای این‌که کسی خود را جاافتاده نپندارد یا فکر نکند که به بازی گرفته نشده است، همه را به جلسه دعوت می‌کنند. در تحقیق جدیدی که یک استاد رفتار سازمانی در دانشگاه استنفورد انجام داده است، تعداد بهینه افراد شرکت‌کننده در جلسات بین ۵ تا ۸ نفر محاسبه شده است.

سؤال اصلی که کارآفرینان در زمان مواجهه با یک بحران اقتصادی می‌پرسند این است: چه کنیم؟ جواب این سؤال برای کارآفرینان و کارکنان شرکت‌های استارت‌آپ با جوابی که سرمایه‌گذاران برای آن دارند، متفاوت است.

عموماً تصور ما بر این است که کار کردن زیاد برای سلامتی ضرر دارد؛ اما، این‌که چه چیزی واقعاً برای سلامتی ضرر دارد، مشخص نیست. آیا کار کردن طی ساعات طولانی است که ریسک بیماری‌ها را بالا می‌برد؟ یا چیز دیگری سبب آن می‌شود؟

تحقیقاتی که در این مقاله نتایج آن منتشر شده است به دنبال پیدا کردن تفاوت بین دو چیز هست: بین یک نوع رفتار (کار کردن طی ساعات طولانی) و یک وسواس ذهنی (یک اضطرار برای کار کردن، یا آن‌چه ما اعتیاد به کار/workaholism می‌خوانیم). در سال 2010 تحقیقی روی 3500 کارمند انجام شد که نتایج آن در این مقاله آورده شده است. (763 نفر از کارمندان هم در نظرسنجی مربوط به این تحقیق و هم در غربالگری پزشکی آن شرکت کردند.)

فرهنگ کاری که در آن کارکنان «همیشه در دسترس هستند» مشکلات رفتاری ناکارامدی را به وجود خواهد آورد. در سازمان‌هایی که حجم کار بسیار بالاست مدیران به طور مدام حجم زیادی کار را به کارکنان خود محول می‌کنند، با آن‌ها خارج از ساعات اداری تماس می‌گیرند، و از آن‌ها درخواست انجام کار اضافی در پایان وقت اداری می‌کنند. برای برآورده کردن خواسته‌ی این مدیران، کارکنان خیلی زود سر کار خود حاضر می‌شوند، تا دیروقت می‌مانند، بی‌خوابی می‌کشند، تعطیلات آخر هفته کار می‌کنند، و پاسخ‌گوی ابزارهای الکترونیکی خود (ایمیل و تلفن همراه) به صورت بیست و چهارساعته هستند. آن دسته از کارکنانی که نتوانند و یا نخواهند این‌گونه رفتار کنند از طرف مدیران خود مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.

ترجمه‌ی مقاله «Understanding and Developing Organizational Culture» از وب‌سایت انجمن مدیریت منابع انسانی

این مقاله مفاهیم کلیدی مرتبط با فرهنگ سازمانی را به بحث می‌گذارد و استراتژی‌های کلی و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی را که کارفرماها می‌توانند با استفاده از آن‌ها فرهنگی سازمانی قوی را ایجاد و نگهداری کنند، شرح می‌دهد. هم‌چنین مسائلی در حیطه‌ی ارتباطات، معیارها، حقوق، فناوری و مسائل جهانی مرتبط با فرهنگ سازمانی پوشش داده شده است.

سازمان‌های چابک- بدون توجه به اندازه و صنعتی که در آن مشغول به فعالیت هستند- در پنج عنصر مشترکند.

عناصری که در این مقاله به طور مفصل‌تری به آن‌ها پرداخته شده است، در اینجا به صورت خلاصه تشریح شده‌اند. نکته‌ای که باید توجه کرد این است: با این‌که هر کدام از این عناصر ارزش ذاتی خود را دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که چابکی واقعی زمانی به دست می‌آید که تمامی این پنج عنصر به صورت یک‌جا و هم‌زمان با هم کار کنند. در این صورت این پنج عنصر سیستم ارگانیکی ایجاد می‌کنند که به چابکی کلی سازمان می‌انجامد. در نتیجه برقراری ارتباط میان این عناصر تغییر ذهنیت نیز در افراد ایجاد می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند این تغییرات را اعمال کنند و در تمام بخش‌های عملکردی که مناسب می‌بینند، این عناصر را پیاده‌سازی کنند.

از شماره‌ی مارس 2016 مجله‌ی Harvard Business Review

این مقاله علت خارج شدن شرکت‌های نوپا (Start-ups) را از بازار بررسی می‌کند. بسیاری از این شرکت‌های نوپا حتی با وجود مشتری، گردش مالی خوب، و چشم‌انداز امیدبخش از مسیر خود خارج می‌شوند. وقتی از یک سرمایه‌گذار (Venture Capitalist) علت آن را جویا می‌شوید به شما خواهد گفت که مشکل این دسته از شرکت‌ها به مقیاس نرسیدن است. سرمایه‌گذاران مقیاس گرفتن شرکت‌ها را «حرفه‌ای کردن سازمان (Professionalize the organization)» و «به‌کارگرفتن بزرگ‌ترها (Bring in grown-ups)» تعریف می‌کنند. شرکت‌های نوپا تنها زمانی می‌توانند جلوی انقراض خود را بگیرند که روش مؤثر مقیاس‌پذیری را به موقع درک کنند. یکی از سرمایه‌گذاران مشهور به نام Ben Horowitz مقیاس‌پذیری را هنر سیاه (Black art) می‌نامد.

این مقاله با بررسی مطالعه‌های موردی شرکت‌های نوپایی که به سرعت در حال پیشرفت هستند و تحقیقاتی که در طی 75 سال اخیر در زمینه سازمان‌دهی انجام گرفته است، چهار فعالیت را در مقیاس‌ گرفتن شرکت‌های نوپا مؤثر تشخیص داده است.