به وبلاگ انتشارات فرمنش خوش آمدید
مجموعه ای از مطالب مدیریتی خواندنی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی
مدیریت محیطِ کار پرفشار
1397/07/05
نویسنده / مترجم:   مریم رونق

فرهنگ کاری که در آن کارکنان «همیشه در دسترس هستند» مشکلات رفتاری ناکارامدی را به وجود خواهد آورد.

در سازمان‌هایی که حجم کار بسیار بالاست مدیران به طور مدام حجم زیادی کار را به کارکنان خود محول می‌کنند، با آن‌ها خارج از ساعات اداری تماس می‌گیرند، و از آن‌ها درخواست انجام کار اضافی در پایان وقت اداری می‌کنند. برای برآورده کردن خواسته‌ی این مدیران، کارکنان خیلی زود سر کار خود حاضر می‌شوند، تا دیروقت می‌مانند، بی‌خوابی می‌کشند، تعطیلات آخر هفته کار می‌کنند، و پاسخ‌گوی ابزارهای الکترونیکی خود (ایمیل و تلفن همراه) به صورت بیست و چهارساعته هستند. آن دسته از کارکنانی که نتوانند و یا نخواهند این‌گونه رفتار کنند از طرف مدیران خود مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.

این سازمان‌ها به کارکنان فشار می‌آورند تا تبدیل به افرادی شوند که جامعه‌شناسان آنان را کارکنان ایده‌آل می‌خوانند: افرادی که کاملاً خود را وقف کار می‌کنند و همیشه آماده‌ی انجام کار هستند. این رفتارها به خصوص در شرکت‌های نوپا رایج است و تا حدی است که اگر کارمندی تمایلات خارج از کار خود را با آن‌ها مطرح کند، این خطر برای او وجود دارد که مدیریت وی را دیگر برای انجام آن کار مناسب تشخیص ندهد.

برای این‌که شخصی کارمند ایده‌آلی باشد باید دائماً اولویت‌های خود را در زندگی تغییر دهد (نقش خود به عنوان والد، نیازهای شخصی خود و حتی سلامتی خود) و همیشه کار خود را در صدر این اولویت‌ها قرار دهد. با این‌که افراد بسیاری از مضرات این تغییر اولویت‌ها و توجه نکردن به سایر اولویت‌های زندگی آگاه‌اند، اما هم‌چنان بر این باورند که برای موفقیت در زندگی راهی جز این‌که کارمند ایده‌آلی باشند برای‌شان وجود ندارد. حتی اگر سازمان تغییری در انجام ساعات طولانی کار به وجود آورد، افراد زیادی با آن مخالفت می‌کنند و معتقدند که تنها ازخودگذشتگی آن‌هاست که می‌تواند موفقیت سازمان را به همراه داشته باشد.

این مقاله به بررسی استراتژی‌هایی پرداخته است که افراد برای تحمل فشار ناشی از کارمند ایده‌آل بودن به‌کار بسته‌اند و اثرات این روش‌ها را بر روی خود افراد، مدیران آنان و سازمان‌هایی که این افراد برای‌شان کار می‌کنند، بررسی کرده است. نویسندگان مقاله درنهایت روش‌هایی را پیشنهاد می‌دهند تا بتوان با اعمال تغییرات جزئی مدیریتی، فرهنگ کاری سازمان را تا حدی بهره‌ورتر و درنتیجه سالم‌تر کرد.

استراتژی‌ها

انجام مصاحبه‌ها و تحقیقات نشان داده است که افراد یکی از سه استراتژی زیر را در شرایطی که از آن‌ها انتظار می‌رود کارمندهای ایده‌آلی باشند برمی‌گزینند:
۱- پذیرش و اطاعت از نیازهای پرفشار محیط کاری؛
۲- تظاهر به ایده‌آل بودن و پیدا کردن روشی برای دور زدن نُرم‌های پذیرفته‌شده؛
۳- آشکار ساختن سایر تعهدات خود برای سازمان و این‌که حاضر به کنار گذاشتن آن اولویت‌ها به نفع سازمان نخواهند بود.

۱- پذیرش و اطاعت

بسیاری از افراد از این روش برای تحمل فشارهای کاری استفاده می‌کنند. در بررسی یک سازمان بزرگ، نویسندگان ۴۳٪ افراد این سازمان را در این دسته طبقه‌بندی کردند. این افراد کاملاً خود را با نیازهای محیط کار وفق می‌دهند و خواست‌ها و اولویت‌های دیگر ابعاد زندگی خود را سرکوب می‌کنند.

در شرایطی که کار لذت‌بخش باشد و شخص پاداش تلاش‌های بی‌وقفه‌ی خود را ببیند شاید این روش چندان بد نباشد و تا حدی نیز سودمند باشد. اما از آن‌جایی که این افراد تمام انرژی و توجه خود را تنها به بعد کاری زندگی خود معطوف می‌کنند توان تحمل برخی مسائل، مثلاً از دست دادن کار، برای آن‌ها بسیار مشکل است. در کل در طولانی‌مدت این افراد در مقابل مشکلات شکننده هستند

از طرف دیگر، این افراد همان دسته افرادی هستند که نمی‌توانند درک کنند چرا سایر کارکنان مثل آن‌ها نیستند و چرا برخی افراد زندگی خارج از زندگی کاری دارند. این‌ها همان مدیرانی هستند که در آینده فشار سازمانی را به سایر افراد منتقل خواهند کرد.

این افراد احتمالاً مربیان خوبی برای کارمندان کم‌تجربه‌تر نیستند. اول این‌که، اصلاً وقت کافی برای توجه و آموزش به آن‌ها را ندارند و از طرفی نمی‌توانند درک کنند که مواجه شدن با این شرایط برای افراد کم‌تجربه چه‌قدر دشوار است. فلسفه‌ی آن‌ها در مقابل این دسته از کارمندان آن است که یا باید شنا کنند و یا غرق شوند.

۲- تظاهر

این افراد در ظاهر خود را کاملاً وقف کار کرده‌اند، اما به کارهای دیگر خود نیز می‌رسند، بدون آن‌که سازمان از این کارها اطلاعی داشته باشد. نویسندگان این مقاله در تحقیقی که انجام دادند، دریافتند که ۲۷٪ کارکنان یک سازمان از این دسته افراد هستند. نتیجه‌ی ارزش‌یابی این کارکنان از نظر مدیران آن‌ها همانند افرادی است که در گروه (۱) قرار داشتند. البته افراد مختلف برای پیاده‌کردن استراتژی تظاهر راه‌کارهای متفاوتی به‌کار می‌بندند. مثلاً برخی از مشاوران یک شرکت سعی می‌کنند تا مشتریان خود را تنها از میان افرادی انتخاب کنند که در شهر خود هستند تا به این طریق مدت زمانی که برای مسافرت کردن برای دیدار با مشتریان خود دارند کم‌تر شود و با این روش، زمان بیشتری برای انجام کارهای شخصی خود پیدا کنند.

شخص دیگری از ارتباطات راه دور برای صرفه‌جویی در سفرهای بین شهری و انجام جلسات استفاده می‌کرد. از نظر همکارانش، وی شخصی بود که کاملاً خود را وقف کار کرده بود. او هم‌چنین در مورد این‌که در چه زمانی، در چه مکانی است کسی را آگاه نمی‌کرد (البته باید گفت که روان‌شناسان معتقدند که این روش پنهان‌کاری از نظر روانی به شخص فشار می‌آورد؛ زیرا، انسان‌ها نیاز دارند که خود را اِبراز کنند و دیگران آنان را بشناسند.)

رفتار این افراد برای سازمان‌ها نیز تبعاتی به همراه دارد. نرخ خروج این افراد از سازمان‌ها بیش‌تر از سایرین است، زیرا در طولانی‌مدت نمی‌توانند به این‌گونه تظاهر کردن ادامه دهند. این افراد نمی‌توانند مربیان خوبی برای کارکنان کم‌تجربه‌تر باشند. از طرفی نمی‌خواهند آنان را تشویق به تابعیت از سیستم کاری تمام‌وقت و هر زمانی از روز کنند، از طرف دیگر نیز فکر می‌کنند شاید سایر افراد دوست دارند این‌گونه کار کنند. از آن‌جایی که این افراد به صورت باز نیز فرهنگ کاری تمام‌وقت و همیشه در دسترس بودن را به چالش نمی‌کشند، ناخودآگاه به این فرهنگ اجازه‌ی بقا و دوام می‌دهند.

۳- آشکارسازی

همه‌ی افراد تمایل به تظاهر ندارند و بعد از مدتی ممکن است از این کار خسته شوند. آن‌ها تمایل دارند سایر ابعاد زندگی خود را با مدیران خود در میان گذارند و برنامه‌های کاری سبک‌تر و سایر امکانات را به طور رسمی درخواست می‌کنند. ۳۰٪ افراد در سازمان مورد بررسی نویسندگان این مقاله در این دسته قرار داشتند. البته تصور اولیه بر آن بود که شاید خانم‌ها بیش‌تر در این گروه قرار بگیرند، اما تفاوت جنسیتی چندانی میان متقاضیان دیده نشد.

این افراد مشکلات افراد متظاهر را ندارند و بیش‌تر توسط همکاران خود شناخته می‌شوند؛ اما، زیان‌های کاری کمی هم متحمل نمی‌شوند. داده‌های ارزش‌یابی شغل و ارتقای این افراد نشان می‌دهد که به اندازه‌ی دو گروه اول پاداش دریافت نمی‌کنند و ارتقا نمی‌یابند. در برخی موارد نیز حرفه‌ای بودن آن‌ها زیر سؤال می‌رود. بسیاری از این افراد تحت فشار، سازمان خود را ترک می‌کنند تا محل مناسب‌تری (که به نوع زندگی آن‌ها نزدیک باشد) پیدا کنند. این افراد نیز نمی‌توانند الگوی خوبی برای تربیت زیردستان خود باشند؛ از طرفی، اعتقادی به این فرهنگ کار پرفشار ندارند و از طرف دیگر، عواقب ناشی از سرباز زدن از آن را می‌دانند.

راه‌حل‌ها

به نظر نویسندگان مقاله اگر کارکنان بتوانند مرز مشخصی بین زندگی کاری و شخصی خود ایجاد کنند، سازمان‌ها نیز از نتایج حاصل از آن سود خواهند برد. نویسندگان مقاله سه راه‌کار زیر را به مدیران پیشنهاد می‌دهند تا بتوانند معنای غنی‌تری از کارمند ایده‌آل، بدون صدمه زدن به عملکرد بالا، به وجود آورند:

۱- شخصیت چند‌بعدی خود را پرورش دهند: مدیران و رهبران باید سعی کنند تعریف غیرکاری‌تری از خود نیز ارائه دهند. مثلاً این‌که چه‌قدر ورزشکار هستند و یا این‌که چه‌قدر خانواده‌محورند. با استفاده از این روش‌ها شکست‌ها را راحت‌تر پشت سر می‌گذارند و می‌توانند درک کنند که کارکنان چندبعدی عملکرد بهتری را ارائه می‌دهند.
کارمندانی هم که زندگی غیرکاری پرتری دارند به تجارب غیرکاری دست پیدا می‌کنند که می‌تواند آنان را در انجام بهتر کارهای سازمان کمک کند و دید آن‌ها را بازتر و آنان را کنجکاوتر کند. هم‌چنین ارتباطات غیرکاری می‌تواند به گسترده‌تر شدن ارتباطات کاری بینجامد.

۲- پاداش براساس مدت زمان کار را به حداقل برسانند: علت این‌که کارکنان متظاهر استراتژی تظاهر را به‌کار می‌بندند آن است که سازمان‌ها اساس پرداخت پاداش را برپایه‌ی مدت زمان صرف‌شده برای انجام کار می‌گذارند و نه براساس کیفیت کار انجام‌شده. مدیران می‌توانند شاخص‌های ارزیابی خود را از روی مدت زمان انجام کار به سمت کیفیت انجام کار سوق دهند. هم‌چنین در مواردی که لازم است با مشتریان در مورد سطح توقعاتشان صحبت کنند تا مشتریان نیز از کارمندان آن‌ها توقع کار بیش از اندازه را نداشته باشند.
برخی مدیران به کارکنان خود خاطرنشان می‌کنند که کار کردن آن‌ها تا پاسی از شب نه تنها نشانه‌ی خوبی نیست، بلکه نشان می‌دهد که آن‌ها به صورت کارامد کار نمی‌کنند. مدیران هم‌چنین می‌توانند از کارکنان خود بخواهند خودشان کارشان را به صورت واقعی زمان‌بندی کنند. این استقلال می‌تواند به کارکنان دسته‌های (۱) و (۲) کمک کند تا بهتر به تعهدات خود عمل کنند.

۳- از زندگی شخصی کارکنان حفاظت کنند: بسیاری از سازمان‌های تصور می‌کنند که اگر ایجاد مرز بین زندگی شخصی و کاری را در اختیار کارکنان بگذارند به آن‌ها لطف کرده‌اند. اما کارکنان از این امر برداشت دیگری دارند؛ آنان تصور می‌کنند که برخوردهایشان با این آزادی سیگنال‌های خطرناکی برای آینده‌ی کاری‌شان ارسال می‌کند. در اکثر موارد این آزادی‌ها باعث می‌شود کارکنان بیشتر به سمت تعریف اولیه‌ی کارمند ایده‌آل سوق پیدا کنند و جنبه‌های غیرکاری زندگی خود را سرکوب کنند.
در این میان مدیران می‌توانند حافظ زندگی غیرکاری کارمندان خود باشند. برای همه، و نه تنها عده‌ای خاص، زمان‌های مرخصی اجباری در نظر بگیرند، از آن‌ها بخواهند مسافرت کنند و ساعات کاری مشخصی برای‌شان در نظر بگیرند.

 

نگاه کنید ببینید در جواب دادن به پیام‌ها و ایمیل‌های همکاران خود بعد از ساعت کاری و در عصرگاه چگونه برخورد می‌کنید.

سرعت و نحوه‌ی پاسخ‌گویی استراتژی انگیزه ریسک‌ها آن‌چه می‌توان تغییر داد
سریع: به سرعت به پیام پاسخ می‌دهید و در صورت نیاز مشغول به انجام کار می‌شوید. برای عصر خود کم‌تر از قبل برنامه‌ای دارید.

دسته (۱): پذیرش و اطلاعت

شما تمام زندگی خود را وقف کار می‌کنید زیرا این آن چیزی است که از شما انتظار می‌رود و فکر می‌کنید پاداش‌آور است. - خستگی مفرط
- از شکست با کُندی به حالت اولیه بازگشتن
- ناموفق بودن در هدایت کارکنان دیگر
- وقت‌هایی را برای جنبه‌های دیگری از زندگی خود بگذارید.
- از زیردستان خود توقع نداشته باشید که آنان نیز کار را در اولویت اول زندگی خود قرار دهند.
- فکر خود را برای پذیرش روش‌های کاری دیگر باز بگذارید.
تظاهر به توجه کردن: به پیام همکارتان پاسخ می‌دهید و تظاهر می‌کنید که در حال کار کردن هستید. هم‌چنان برنامه‌ی عصرگاه خود را اجرا می‌کنید، ولی به همکارانتان چیزی در مورد آن نمی‌گویید. دسته (۲): تظاهر سعی دارید شغل خود را حفظ کنید و در عین حال سایر ابعاد زندگی خود را نیز نگه دارید. - ممکن است روابط چندانی با همکاران خود نداشته باشید.
- ناخودآگاه به بقای فرهنگ کاری تمام‌وقت دامن می‌زنید.
- به برخی از همکاران خود در مورد روش زندگی خود اطلاع دهید و شاید آن‌ها نیز بفهمند که لازم نیست تمام زندگی خود را فدای کار کنند.
- به آنان اطمینان دهید که فعالیت‌های خارج از کار به عملکرد کاری شما صدمه‌ای نمی‌زند.
روز بعد پاسخ می‌دهید: تنها در صورتی که کار فوری باشد پاسخ می‌دهید. ممکن است اصلاً تا فردا صبح هم پاسخ ندهید. دسته (۳): آشکارسازی شما در ارتباطات خود باز عمل می‌کنید و اعتقاد دارید که این سازمان است که باید تغییر کند. - ممکن است به شغل خود آسیب بزنید.
- شما ممکن است به اعتبار خود برای پیش بردن تغییری که لازم است، صدمه بزنید.
- در بحث‌های کاری به نتایج توجه کند و نه به میزان تلاش‌ها
- دیگران را تشویق کنید که در مورد رفتار خود باز عمل کنند و زمینه‌ی لازم را برای ایجاد تغییرات در فرهنگ کاری ایجاد کنند.

 

محیط_کار، مدیریت_کار، مدیریت_محیط_کار، فشار_کار، استرس_کار
« قبلی فهرست تمام نوشته ها بعدی »

عضویت در خبرنامه انتشارات

فهرست موضوعی

 رفتار سازمانی (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت سازمان (5)
    - چابکی (2)
    - رضایت شغلی (1)
 مدیریت منابع انسانی (10)
    - آموزش کارکنان (0)
    - فرهنگ سازمانی (3)
    - مدیریت احساسات (0)
    - مدیریت محیط کار (4)
    - مهارت های رهبری (0)
    - کارآفرینی (2)