در دایره رهبری سازمان‌ها، زمان و انرژی زیادی صرف شناسایی تغییراتِ در حال وقوع در صنایع مختلف می‌شود. اما، زمان بسیار کمتری صرف ایجاد چهارچوب‌های لازم برای توجه به این تغییرات براساس یافته‌های تاریخی می‌شود؛ یافته‌هایی که از تاریخ طولانی دگرگون‌های صنعتی، یعنی از زمان‌ صنعتی شدن- اواخر قرن هجدهم- تا تحولات دیجیتال و فناوری‌های رو به ظهور مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا، در زندگی روزمره ما ادامه داشته‌اند. با نگاه به تاریخ، درس‌های زیادی است که رهبران می‌توانند برای شناسایی تغییرات، درک نقش سازمان آن‌ها در این تغییرات، و سازگاری با محیط در حال تغییر، از آن‌ها استفاده کنند. این درس‌ها محورهای هدفمندی دارند که می‌توانند هم به موفقیت تجاری و در سطح بالاتر به موفقیت جامعه منجر شوند.

۱- تشخیص تحولات

با نگاه به گذشته می‌توان فهمید که تشخیص تحولات کار چندان سختی نیست. با این حال، در گیرودار التهابات واقعی جریان تغییرات، جهت‌گیری حیاتی صنعت چندان شفاف نیست. برای مثال، شرکت Pullman در اوج فعالیت خود در دهه 1920، شبکه‌ای متشکل از 9800 واگن قطار داشت که مجهز به تخت‌خواب بودند. این قطارها گزینه بالفعل مسافرانی بودند که دست به سفرهای کاری/ تجاری می‌زدند. بااین‌حال، پس از یک قرن تجارت موفق، ظهور سفرهای هوایی در دهه 1950 این قول راه‌آهن را به زمین زد. این در حالی بود که خیلی پیشتر از بروز این شکست، نشانه‌های قدرت گرفتن صنعت سفرهای هوایی به خوبی قابل شناسایی بود.

سؤال این است که از این واقعه، و کلاً تمام تغییرات صنعتی که از 307 سال پیش با اختراع ماشین بخار در حال رخ دادن است، چه درس‌هایی می‌توان گرفت؟

متأسفانه زیر نظر گرفتن تغییرات و شناسایی آنچه واقعاً در حال تغییر است، اغلب به آینده‌پژوهان سپرده می‌شود و کمتر به افرادی توجه می‌شود که شاید بهتر بتوانند این تغییرات را شناسایی کنند؛ مانند، افرادی که به طور روزمره با صنعتی خاص سروکار دارند، مشتریان، و متخصصاتی که در برخورد دائمی‌شان با صنعت دید منحصربه‌فردی در ارتباط با جزئیات سازمان‌ها کسب کرده‌اند. امروزه رهبران سازمان‌ها باید کانال‌های ارتباطی را برای جمع‌آوری سیگنال‌های تغییر از اعضای اصلی درگیر در صنعت خود، یعنی کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، و رقبا، ایجاد کنند و این بازخورها را به منظور ایجاد و دستیابی به یک استراتژی ناب با چشم‌انداز سازمان ترکیب کنند. اگر رهبران شرکت Pullman با سیگنال‌های تغییر هماهنگ شده بودند، می‌توانستد خود را در موقعیتی قرار دهند که در زمان لازم حول محور دستیابی به راه‌های جدید حمل‌ونقل در دوران تغییرات چرخش لازم را انجام دهند.

قابل درک است که برخی سازمان‌ها بخواهند به سرعت از این مرحله ارزیابی عبور کنند؛ به هر حال، رهبران از وجود تغییرات در صنعت خود آگاه هستند. بااین‌حال، سازمان‌های موفق آن‌هایی هستند که خود را در وضعیت ناخوشایند خودآگاهی و فروتنی قرار دهند. بهترین مثال این خودآگاهی تغییری است که Netflix در خود ایجاد کرد (حرکت از ارسال دیسک‌های سفارش داده شده از طریق پست به ایجاد سازوکاری برای پخش آنلاین فیلم‌ها). از آن جایی که 80% مدیران عامل باور دارند که در حال ایجاد تغییرات قانع‌کننده‌ای برای مشتریان خود هستند، و البته تنها 8% مشتریان با این موضوع موافق هستد، مهم است که رهبران سازمان‌های معتبرتر با خضوع بیش‌تری با ریسک‌های واقعی موجود در سازمان در دوران طوفانی تغییرات برخورد کنند.

۲- تعریف هدف

زمانی که سیگنال‌های اولیه تغییر شناسایی شدند، رهبران می‌توانند یافته‌های جدید خود را با نقاط قوت و ضعف سازمان ترکیب کنند. این امر به رهبران توانایی تعریف هدفی را می‌دهد که در نتیجه آن تیم مدیریت، کارکنان، مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان بتوانند از آن پشتیبانی کنند. در اصل، این فرآیند شامل درک افراد، نه به عنوان بازیگرانی است که به دنبال منافع شخصی خود هستند، بلکه به عنوان عوامل اصلی تغییر است؛ افرادی که مایل به تأثیرگذاری در صنعت هستند اهداف واقعی بالاتری دارند. این افراد تأثیرگذار، برای سازمانی که تلاش می‌کند شکاف تجربه را برطرف کند، به حمایت از هدف جدید تعریف‌شده خواهند پرداخت.

۳- تشخیص تحریک بهره‌وری یا ایجاد یک مدل کسب‌وکار کاملاً جدید

تمام تحولات به یک گونه نیستند. تحولات صنعتی داشته‌های اصلی و فعالیت‌های سازمان را به اشکال مختلفی تحت تأثیر قرار می‌دهند. سازمان‌ها به دو حالت تغییر می‌کنند: (۱) تعریف یک مدل کسب‌وکار کاملاً جدید، یا (۲) تحریک بهره‌وری درون مدل‌های موجود یا مجاور.

مدل دوم، یا همان بهبود بهره‌وری، مدل تحول سنتی است که از دهه 1990 با ظهور نرم‌افزارهای سازمانی در سازمان‌های مختلف دیده شده است. این مدل در صدر گزینه‌های رهبران نیست، اما همچنان ابزار قدرتمندی برای سازمان‌های در حال ادغام، در حال خریده شدن و واگذاری است. در این سازمان‌ها همچنان جای کافی برای سوددهی در نتیجه بهبود بهره‌وری وجود دارد.

تحولی که اکثر سازمان‌ها امروزه با آن دست به گریبان هستند بیش‌تر از جنس حفظ بقا است- همانند آن چیزی که موجب شد شرکت‌هایی مانند Pullman، Kodak و Xerox در نتیجه ظهور صنایع اخلال‌گر موجودی‌شان در معرض خطر قرار بگیرد. مواجهه با این تحولات نیازمند تعریف مدل کسب‌وکار کاملاً جدیدی است. این مدل چهارچوبی مناسب برای مواجهه با تغییرات مرحله‌ای صنعت را فراهم می‌آورد.

۴- پیمایش هدف جدید، گذرمیانی و چرخش نهایی

هنر اصلی در این فرآیند، به ویژه در ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید، در اجرا نهفته است. اجرا با تعریف هدف جدید و پذیرفته شدن آن توسط عوامل تغییر ایجاد می‌شود. شاید بتوان گفت چالش برانگیزترین مرحله، مرحله میانی، یعنی زمانی است که مدل‌های جدید و قدیم هم‌زمان با هم در سازمان وجود دارند. این مرحله کاملاً ضروری است و برای سلامت طولانی‌مدت سازمان، لازم است به حداقل برسد.
در نهایت چرخش پایانی رخ می‌دهد. در این مرحله سازمان هدف، استراتژی و مدل جدید کسب‌وکار خود را کاملاً به ثمر می‌رساند. حداقل تا زمانی که سیگنال‌های جدید تغییرات جدید شناسایی شوند!

برگرفته از:

How to Recognize and Adapt to Transformational Changes Happening in Your Industry; Harvard Business Review; October 31, 2019