به وبلاگ انتشارات فرمنش خوش آمدید
مجموعه ای از مطالب مدیریتی خواندنی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی
درک و توسعه‌ی فرهنگ سازمانی
1397/07/05
نویسنده / مترجم:   مریم رونق

مرور کلی

کلید راه‌اندازی یک سازمان موفق این است که سازمان فرهنگی براساس مجموعه عقایدی راسخ و مشترک داشته باشد که توسط استراتژی و ساختار سازمان حمایت می‌شود. زمانی که یک سازمان فرهنگی قوی داشته باشد، سه اتفاق رخ می‌دهد: کارمندان نسبت به روش مورد نظر مدیریت ارشد برای واکنش نشان دادنشان به موقعیت‌ها اطلاع پیدا می‌کنند، کارمندان باور پیدا می‌کنند که واکنش مورد انتظار مناسب‌ترین واکنش است، و کارمندان می‌دانند که اگر ارزش‌های سازمان را نشان دهند پاداش دریافت خواهند کرد.

مدیریت منابع انسانی نقش حیاتی در جاودانه کردن فرهنگ سازمان قوی دارند، و نقش آن از زمان انتخاب و استخدام متقاضیان کاری که با سازمان باورهای مشترک دارند و در این فرهنگ رشد می‌کنند، آغاز می‌شود. مدیریت منابع انسانی هم‌چنین می‌کوشد برنامه‌های جهت‌گیری، آموزش و مدیریت عملکردی که ارزش‌های اصلی سازمان را نشان می‌دهند و تقویت می‌کنند را توسعه دهد، و تضمین ‌‌کند که کارمندهایی پاداش‌ دریافت می‌‌کنند که در واقع ارزش‌های سازمان را مجسم می‌کنند.

این مقاله موضوعات زیر را پوشش می‌دهد:

  • اهمیت داشتن فرهنگ سازمانی قوی.
  • نقش مدیریت منابع انسانی در ترویج فرهنگ عملکرد-بالا.
  • تعاریف فرهنگ سازمانی.
  • عواملی که به فرهنگ سازمانی شکل می‌دهند.
  • ملاحظات ضروری در ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی.
  • شیوه‌های مدیریت منابع انسانی برای تضمین تداوم و موفقیت فرهنگ یک سازمان.
  • مسائل ارتباطی، معیاری، حقوقی، فناوری و جهانی مرتبط با فرهنگ سازمانی.

این مقاله به موضوعات مرتبط با ساختار سازمانی، ارزیابی سازمانی و اقدامات توسعه سازمانی نمی‌پردازد.

پیشینه

فرهنگ اساساً روش مناسب برای رفتار کردن در یک سازمان را تعریف می‌کند. فرهنگ سازمانی از عقاید و ارزش‌های مشترکی تشکیل شده است که توسط رهبران وضع شده است و سپس از طریق روش‌های مختلف مخابره و تقویت شده است،‌ و در نهایت به برداشت‌ها، رفتارها و درک کارمند شکل داده است. فرهنگ سازمانی زمینه را برای تمامی فعالیت‌هایی که یک شرکت انجام می‌دهد فراهم می‌کند. به دلیل اینکه صنایع و شرایط تفاوت بسیاری دارند، الگوی فرهنگی مناسبی برای تمامی سازمان‌ها وجود ندارد که نیازهای تمامی آن‌ها را برآورده کنند.

فرهنگ قوی وجه تشابه میان اکثر شرکت‌های قابل تحسین است. تمامی این شرکت‌ها بالاترین اتفاق نظر را در خصوص اولویت‌های فرهنگی دارند، و ارزش‌‌های فرهنگی آن‌ها بر افراد تمرکز ندارند، بلکه بر سازمان و اهداف آن تمرکز دارند. رهبران اکثر شرکت‌های قابل تحسین هر روزه با فرهنگ خود زندگی می‌کنند و می‌کوشند کارمندان قدیم و کارمندان جدید احتمالی را نسبت به ماهیت‌های فرهنگی خود مطلع سازند. آن‌ها کاملاً در خصوص ارزش‌های خود و شیوه‌های تعریف و راه‌اندازی سازمان‌ها توسط این ارزش‌ها شفاف و صریح هستند. متقابلاً، فرهنگ ناکارآمد یا «اشتباه» می‌‌تواند سازمان و رهبری آن را پایین بکشد.

حتی فرهنگ‌های سازمانی که به نتایج خوب منجر شده‌اند نیز ممکن است بعد از یک ادغام به فرهنگی ناکارآمد تبدیل شوند. تحقیقات نشان داده است که به دلیل مشکلات فرهنگی، دو ادغام از هر سه ادغام با شکست مواجه می‌شوند. ترکیب کردن و تعریف مجدد فرهنگ‌ها، و برطرف‌سازی تفاوت‌های میان آن‌ها، موجب ایجاد پلتفرمی مشترک برای آینده می‌شود. پیشرفت سریع استراتژی تصاحب و ادغام در سال‌های اخیر، شیوه ادغام شرکت‌ها در دنیای امروز را تغییر داده است. تمرکز اصلی در استراتژی ادغام از شیوه «ترکیب فرهنگ‌ها» برداشته شده است و به سمت «برآورده کردن اهداف به خصوص کسب‌وکار» گرایش یافته است. برخی متخصصان معتقد هستند که اگر در طول فرآیند ادغام از طرح کسب‌وکار و برنامه عمل مناسب استفاده شود، فرهنگ شرکتی قوی بصورت طبیعی رشد می‌یابد.

نمونه تجاری

اگر بنا باشد که یک فرهنگ سازمانی عملکرد کلی سازمان را بهبود بخشد، باید مزیت‌های رقابتی استراتژیکی را فراهم کند، و عقاید و ارزش‌ها باید به صورت گسترده به اشتراک گذاشته و با اراده راسخ حفظ شوند. فرهنگ قوی می‌تواند مزایایی هم‌چون افزایش اعتماد و همکاری، کاهش مناقشات و تصمیم‌گیری کارآمدتر را به همراه داشته باشد. فرهنگ هم‌چنین مکانیزم کنترل غیررسمی را فراهم می‌سازد، یعنی حس قوی از تداعی با سازمان و درک مشترکی در مورد موضوعات مهم میان کارمندان ایجاد می‌کند. کارمندانی که سازمان آن‌ها فرهنگ تعریف‌شده‌ای دارد می‌توانند رفتارهای خود در محل کار را به دلیل سازگاری با فرهنگ توجیه کنند.

رهبران شرکت‌ها نقش ابزاری مهمی در شکل دادن به فرهنگ سازمانی و حفظ آن ایفا می‌کنند. اگر مدیران اجرایی خود را با فرهنگ سازمان وفق ندهند، اغلب در کارشان با شکست مواجه می‌شوند و یا به دلیل عدم سازگاری استعفا می‌دهد. در نتیجه، هنگامی که سازمان‌ها مدیران اجرایی ارشد را استخدام می‌کنند، این افراد باید مهارت‌های لازم، و هم‌چنین توانایی وفق یافتن با فرهنگ سازمان را داشته باشند.

نقش مدیریت منابع انسانی

فرهنگ نقش حیاتی را در موفقیت سازمان ایفا می‌کند. بنابراین، رهبران و دیگر اعضای تیم مدیریت منابع انسانی باید فرهنگ سازمانی عملکرد-بالا را ترویج دهند.

رهبران تیم مدیریت منابع انسانی باید اطمینان حاصل کنند که مدیریت فرهنگ در کانون توجه تلاش رقابتی سازمان قرار دارد. در خصوص اثرگذاری رهبران تیم مدیریت منابع انسانی بر فرهنگ می‌توانیم به این نکته اشاره کنیم که این افراد باید با مدیران ارشد شرکت همکاری کنند تا شکل نهایی فرهنگ سازمانی را معین کنند. دامنه تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک باید به فراتر از صرفا برآورده کردن اهداف کسب‌وکار گسترش یابد و در صورت امکان، با اشتیاق بیشتر بر باارزش‌ترین دارایی سازمان تمرکز کند.

مدیریت منابع انسانی به عنوان «سرپرست» فرهنگ سازمانی توصیف شده است. در جهت برآورده کردن این نقش حیاتی، تمامی اعضای تیم مدیریت منابع انسانی باید از طریق روش‌های زیر فرهنگی قوی را ایجاد و آن را مدیریت کنند:

  • تبدیل شدن به الگویی الهام‌بخش برای عقاید سازمان.
  • تقویت کردن ارزش های سازمان.
  • حصول اطمینان از این‌که اصول اخلاقی سازمان تعریف، درک و به کار گرفته شده‌اند.
  • ایجاد کانال‌های ارتباطی و بازخور دوطرفه.
  • تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها.
  • ایجاد یادگیری و آموزش مداوم.
  • ایجاد سیستم‌های پاداش‌دهی و قدردانی.
  • ترغیب توانمندسازی و فعالیت‌های تیمی.
  • ترویج شرایط همکاری میان مشتری و تأمین‌کننده.
  • تشخیص و برطرف‌سازی مشکلات و مسائل فردی و سازمانی.

فرهنگ سازمانی چیست؟

برای این‌که کارشناسان مدیریت منابع انسانی بتوانند بر فرهنگ اثر بگذارند، باید ابتدا درک کاملی از تعریف فرهنگ از یک دیدگاه کلی داشته باشند، و فرهنگ به خصوص سازمان خود را بشناسند. فرهنگ یک سازمان، در عمیق‌ترین سطح خود، براساس ارزش‌های برگرفته از مفروضات ابتدایی در ارتباط با موارد زیر ایجاد شده است:

ماهیت انسان: آیا انسان‌ها به طور ذاتی خوب یا بد، تغییرپذیر یا تغییر‌ناپذیر، فعال یا منفعل هستند؟ این مفروضات ابتدایی منجر به شکل‌گیری عقایدی در مورد نحوه‌ی تعامل میان کارمندان، مشتریان و تأمین‌کنندگان، و نحوه مدیریت آن‌ها می‌شوند.

رابطه سازمان با محیط خود: سازمان کسب‌وکار و هیئت مؤسسان خود را چگونه تعریف می‌کند؟

عواطف مناسب: ابراز کدام عواطف باید ترغیب و بیان کدام عواطف باید سرکوب شود؟

ثمربخشی: کدام معیارها نشان‌دهنده‌ی این هستند که سازمان و اجزای منفرد آن کار خود را به خوبی انجام می‌دهند؟ یک سازمان تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که فرهنگ آن توسط استراتژی و ساختار کسب‌وکار مناسبی حمایت شود که برای کسب‌وکار و فرهنگ مطلوب آن مناسب باشد.

فرهنگ مفهومی مبهم است و اغلب جنبه‌ای تعریف نشده از یک سازمان است. گرچه مقالات دانشگاهی گسترده‌ای در رابطه با موضوع فرهنگ سازمانی وجود دارند، اما تعریفی از فرهنگ که توسط عامه مردم پذیرفته شده باشد وجود ندارد. در عوض، مقالات دانشگاهی دیدگاه‌های متفاوت بسیاری را در مورد تعریف فرهنگ سازمانی ارائه می‌کنند.

فرهنگ سازمانی می‌تواند به شیوه‌های مختلفی تجلی یابد، که شامل رفتارهای رهبری، سبک‌های ارتباطی، پیام‌های توزیع‌شده درون سازمان، و برگزاری مناسبت‌های درون شرکتی هستند. با توجه به این که فرهنگ از عناصر بسیار زیادی تشکیل شده است، تعجب‌برانگیز نیست که اصطلاحات ارائه‌شده برای توصیف فرهنگ‌های به خصوص تفاوت بسیاری داشته باشند. برخی اصطلاحاتی که بصورت رایج برای توصیف فرهنگ استفاده می‌شوند، شامل پویا و پر حرارت، متمرکز بر مشتری، نوآورانه، جذاب، اخلاقی، تحقیق محور، فناوری محور، فرایند گرا، سلسله مراتبی، دوست‌دار خانواده و ریسک‌پذیر هستند.

به دلیل این‌که تعریف فرهنگ بسیار دشوار است، ممکن است سازمان‌ها در حفظ انسجام در خصوص پیام‌‌های مرتبط با فرهنگ دچار مشکل شوند. کارمندان نیز ممکن است در شناسایی تناقض‌های فرهنگی و اطلاع‌رسانی در مورد آن دچار مشکل شود.

عواملی که به فرهنگ سازمانی شکل می‌دهند

رهبران سازمان اغلب در مورد ماهیت‌های غیرمتداول فرهنگ‌های شرکت خود صحبت می‌کنند، و حوزه‌های آن را به عنوان ویژگی‌های خاص فعالیت در نظر می‌گیرند.

فرهنگ اکثر شرکت‌ها خاص نیستند. حتی سازمان‌هایی در صنایع متمایز مانند تولید و مراقبت سلامت، به اشتراک‌گذاری هسته‌ای مشترک از ارزش‌های فرهنگی تمایل دارند. برای مثال، اکثر شرکت‌های بخش خصوصی خواهان رشد و افزایش درآمدها هستند. اکثر آن‌ها می‌کوشند تیم‌گرا باشند و نگرانی خود برای دیگران را نشان دهند. اکثر آن‌ها سخت‌ تلاش می‌کنند و کم‌تر استراحت می‌کنند، زیرا برای کسب درآمد بیشتر و سهم بیشتری از بازار رقابت می‌کنند. برخی از مشخصه‌های فرهنگی که اکثر سازمان‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کنند شامل موارد زیر هستند:

الف- ارزش‌ها

ارزش‌های مشترک در قلب فرهنگ‌های سازمان‌ها قرار دارند. هیچ‌کدام درست یا غلط نیستند، اما سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که بر کدام ارزش‌ها تأکید خواهند کرد. این ارزش‌های مشترک شامل موارد زیر هستند:

  • جهت‌گیری هدف: تأکید بر دست‌آوردها و نتایج.
  • جهت‌گیری مردم: تأکید بر عدالت، مدارا و احترام برای افراد.
  • جهت‌گیری تیم: تأکید بر همکاری و تعیین پاداش برای آن.
  • توجه به جزئیات: ارج نهادن به دقت و رسیدگی به موقعیت‌ها و مسائل به شیوه تحلیلی.
  • پایداری: تأمین امنیت و دنبال کردن مسیری قابل پیش‌بینی.
  • نوآوری: ترغیب تجربه‌گرایی و ریسک‌پذیری.
  • رقابت‌طلبی: ترغیب روحیه‌ به شدت رقابتی.

ب- درجه سلسله مراتب

درجه سلسله مراتب میزان ارزشی است که سازمان برای کانال‌های سنتی قدرت قائل می‌شود. سه سطح متفاوت سلسله مراتب شامل این موارد هستند:

  • بالا: سازمان ساختار تعریف‌شده خوبی دارد و از مردم توقع دارد که از طریق کانال‌های رسمی کار کنند،
  • متوسط: سازمان ساختار تعریف‌شده‌ دارد و می‌پذیرد که مردم اغلب خارج از کانال‌های رسمی کار کنند،
  • پایین: سازمان شرح مشاغل را به صورت ضعیف تعریف کرده است و می‌پذیرد که مردم اقتدار سازمان را به چالش بکشند.

سازمانی که سطح بالایی از سلسله مراتب دارد رسمی‌تر است و نسبت به یک سازمان با سطح سلسله مراتب پایین کندتر حرکت می‌کند.

پ- درجه فوریت

درجه فوریت میزان سرعتی که سازمان برای به پیش بردن تصمیم‌گیری و نوآوری نیاز دارد، یا می‌خواهد به آن برسد، را معین می‌کند. برخی سازمان‌ها درجه فوریت خود را انتخاب می‌کنند، اما در خصوص برخی دیگر، بازار درجه فوریت را بر آن‌ها تحمیل می‌کند.

فرهنگی با سطح فوریت بالا نیاز دارد که پروژه‌ها را به سرعت به پیش ببرد و به بازار در حال تغییر واکنش نشان دهد. سازمانی با سطح فوریت متوسط پروژه‌ها را به سرعت قابل قبولی پیش می‌برد. سطح فوریت پایین به این معناست که مردم به صورت آهسته و منسجم کار می‌کنند، و کیفیت را به راندمان ترجیح می‌دهند. سازمانی با درجه فوریت بالا سرعت بالایی دارد و از سبک مدیریتی قاطع‌تر حمایت می‌کند. سازمانی با درجه فوریت پایین روش‌مندتر است و از سبک مدیریتی دقیق و حساب‌شده‌تر حمایت می‌کند.

ت- فردگرایی یا وظیفه‌گرایی

سازمان‌ها معمولاً به شیو‌‌ه‌ای سلطه‌جویانه به افراد و وظایف ارزش می‌نهند. سازمانی با جهت‌گیری قوی فردی معمولاً هنگام تصمیم‌گیری کارکنان را در بالاترین اولویت قرار می‌دهد و معتقد است که کارکنان محرک عملکرد و بهره‌وری سازمان هستند. سازمانی با جهت‌گیری قوی وظیفه معمولاً هنگام تصمیم‌گیری وظایف و فرآیندها را در بالاترین اولویت قرار می‌دهد و معتقد است که راندمان و کیفیت محرک عملکرد و بهره‌وری سازمان هستند.

برخی سازمان‌ها ممکن است فرصت انتخاب جهت‌گیری‌های مردم و وظیفه خود را پیدا کنند. اما برخی دیگر ممکن است وادار به تطبیق جهت‌گیری خود با ماهیت صنعت، مسائل تاریخی یا فرآیندهای عملیاتی خود شوند.

ث- جهت‌گیری عملکردی

تمامی سازمان‌ها بر حوزه‌های عملکردی مشخص تأکید دارند. مثال‌های از جهت‌گیری‌های عملکردی ممکن است شامل بازاریابی، عملیات، تحقیق و توسعه، مهندسی یا خدمات باشند. برای مثال، سازمان نوآوری که به دلیل فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود شناخته شده است ممکن است در مرکز فعالیت‌های خود جهت‌گیری عملکردی به سمت تحقیق و توسعه داشته باشد. یک شرکت هتل‌داری ممکن است براساس انتخاب‌های تاریخی خود و توصیفش در بازار، بر عملیات یا خدمات تمرکز کند.

کارمندان در حوزه‌های مختلف ممکن است این تصور را داشته باشند که فعالیت‌های آن‌هاست که در حقیقت سازمان را به جلو می‌برد. رهبران سازمان باید درک درستی از این تصورات کارکنان در مورد حوزه‌های عملکردی داشته باشند.

ج- خرده‌‌فرهنگ‌های سازمانی

تمامی سازمان‌ها به علاوه فرهنگ غالب خود، آمیزه‌ای از خرده‌‌‌فرهنگ‌ها دارند. خرده‌‌فرهنگ‌ها میان گروه‌ها و افرادی وجود دارند که ممکن است آیین و رسوم مخصوص خود را داشته باشند، آیین و رسومی که گرچه با دیگر بخش‌های سازمان مشترک نیست، اما می‌تواند ارزش‌های اصلی سازمان را عمیق‌تر و با تأکید بیشتر نشان دهد. خرده‌‌فرهنگ‌ها می‌توانند مشکلات جدی را نیز به وجود آورند.

برای مثال، فرهنگ‌های منظقه‌ای اغلب با فرهنگ کلی که رهبری ارشد در تلاش است القا کند تفاوت دارند. شاید رقابتی بودن که در یک حوزه مشترک است، با فرهنگی که بر تیم سازی تاکید دارد تلفیق نشود. یا سازمانی که فرهنگ آن حول کتب برابرگرایی ایجاد شده است، ممکن است در صورتیکه فرهنگ ملی بر سلسله مراتب تاکید دارد و از مردم انتظار دارد تسلیم قدرت شوند، دچار مشکل شود. مدیران و کارشناسان مدیریت منابع طبیعی باید این دوگانگی‌ها را شناسایی کنند و بصورت مستقیم به آنها بپردازند.

ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی معمولاً در طول زمان پدیدار می‌شود، و توسط بنیان‌گذار سازمان و اقدامات و ارزش‌هایی که تصور می‌شود به موفقیت‌های گذشته کمک کرده باشند، شکل می‌گیرد. از طریق آگاهی فرهنگی رهبران سازمانی و کارشناسان مدیریت منابع انسانی می‌توانند فرهنگ سازمانی را مدیریت کرد. مدیریت فرهنگ مستلزم تلاش‌های متمرکز در جهت حفظ عناصر فرهنگی است که از سازمان حمایت می‌‌کنند.

فرهنگ چگونه رشد می‌کند

آیین، سنن، رسوم، هنجارهای رفتاری و نمادهای سازمان،‌ و روش‌های کلی انجام دادن کارها، تجلی آشکار فرهنگ یک سازمان هستند. این‌ها مواردی هستند که افراد هنگام ورود به آن سازمان مشاهده می‌کنند. فرهنگ سازمانی فعلی معمولاً به دلیل عواملی ایجاد می‌شود که در گذشته برای سازمان ثمربخش بوده‌اند.

مؤسسان معمولاً تأثیر به سزایی بر فرهنگ اولیه سازمان می‌گذارند. در طول زمان، هنجارهای اخلاقی که با ارزش‌های سازمان منسجم هستند رشد می‌یابند. برای مثال، در برخی سازمان‌ها، با صدای بلند و به صورت آزادانه در رابطه با حل‌و‌فصل مناقشات گفت‌وگو می‌شود تا به اتفاق‌نظر جامعی دست‌یابند، درحالی‌که در برخی سازمان‌های دیگر به صورت سلسله مراتبی و پشت درهای بسته به مناقشات رسیدگی می‌شود.

گرچه در بسیاری از سازمان‌ها فرهنگ به صورت طبیعی پدیدار می‌شود، اما فرهنگ‌های قوی اغلب با فرآیندی به نام «تدوین ارزش‌ها» آغاز می‌شوند، که شامل گفت‌وگوی بی‌پرده با رهبران کل سازمان است. هنگامی‌که چهارچوب اصلی فرهنگ ایجاد شد، سازمان ممکن است کمیته ارزش‌ها را تأسیس کند که ارتباط مستقیمی با رهبری دارد. این گروه تضمین می‌کند که فرهنگ مطلوب سازمان زنده و بیدار است. برای این‌که فرآیند «تدوین ارزش‌ها» عملی شود، سازمان ابتدا باید افرادی را استخدام کند که با این ارزش‌ها زندگی می‌کنند و شایستگی‌های لازم برای انجام شغل مربوط را دارند.

حفظ یک فرهنگ

مدیریت فرهنگ سازمانی با شناسایی صفات یا «مصنوعات» فرهنگ سازمانی یک شرکت آغاز می‌شود. مصنوعات فعالیت‌ها، فرآیندها و فلسفه‌های تجاری اصلی هستند که نحوه انجام ‌کارهای روزمره توسط سازمان را مشخص می‌کنند.

شناسایی این صفات و برآورد اهمیت آن‌ها از لحاظ اهداف فعلی کسب‌وکار، روشی برای شروع مدیریت فرهنگ است. سه مفهوم گسترده به شناسایی صفات مختص یک فرهنگ کمک می‌کنند:

۱- فرهنگ اجتماعی: این مفهوم به نقش‌ها و مسئولیت‌های اعضای گروه دلالت دارد. این مفهوم همان مطالعه اختلافات طبقاتی و توزیع قدرت در گروه‌ها است.

۲- فرهنگ مادی: این مفهوم شامل بررسی تمامی چیزهایی است که افراد در یک گروه تولید می‌کنند یا به دست می‌آورند، و روش‌هایی که افراد با آن کار می‌کنند و از یکدیگر در تبادل کالاها و خدمات مورد نیاز حمایت می‌کنند.

۳- فرهنگ ایدئولوژیک: این مفهوم با ارزش‌ها، عقاید و ایده‌های یک گروه،‌ یعنی چیزهایی که از دیدگاه افراد بنیادی هستند گره خورده است. این مفهوم شامل دستورالعمل‌‌های عاطفی و فکری است که موجودیت و تعامل‌های روزمره افراد را هدایت می‌کند.

رهبران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی در داخل یک سازمان باید با کسب آگاهی اولیه از صفات مشترک که در تمامی کسب‌وکارها یافت می‌شوند، مدیریت فرهنگ را آغاز کنند. سپس، باید اقدامات زیر را در جهت مدیریت فرهنگ سازمان خود انجام دهند:

  • شناسایی مصنوعات یا صفات مشترک، شامل مواردی از دیدگاه فرهنگ اجتماعی، مادی و ایدئولوژیک یک سازمان.
  • تشکیل گروه‌هایی از کارمندان، یعنی نماینده‌هایی از تمامی سطح‌ها، وظایف، و موقعیت‌های مکانی سازمان، جهت ارزیابی روایی، اهمیت و عمومیت مصنوعات کلیدی.
  • برآورد دقیق مفروضات، ارزش‌ها و عقاید مشترک و مبنایی این صفات.
  • خلاصه‌سازی یافته‌ها و به اشتراک‌گذاری آن‌ها با تمامی مشارکت‌کنندگان جهت درخواست بینش‌های بیشتر.
  • تدوین یک طرح اقدام مدیریت فرهنگ. این طرح باید صفاتی که از رشد مشترک یا ثمربخشی سازمانی را بهبود بخشد و صفاتی که مانع پیشرفت سازمان می‌شوند را تصحیح کند.

بطور معمول، مفروضات و عقاید مشترک توسط مؤسسان و رهبران سازمان به وجود می‌آیند. از آنجایی‌که موفقیت‌آمیز بودن این عقاید به اثبات رسیده است (در غیراین‌صورت شرکت وجود نداشت و رهبران در مقام فعلی خود قرار نداشتند)، اغلب به چالش کشیده نمی‌شوند؛ با این وجود، ممکن است این مفروضات و عقاید در گذشته بمانند و در آینده منجر به موفقیت نشوند.

شیوه‌های مدیریت منابع انسانی برای توسعه فرهنگ

مدیریت منابع انسانی نقش ویژه‌ای در تضمین این موضوع دارد که فرهنگ سازمان تداوم خواهد یافت و به تلاش ادامه خواهد داد. هنگامی‌که یک سازمان فرهنگ خود را به خوبی ارزیابی کند، می‌تواند سیاست‌ها، برنامه‌ها، و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی‌ای را وضع کند که از اهداف و ارزش‌هایش پشتیبانی و آن‌ها را تقویت می‌کنند. در سازمان‌های هم‌راستا، خصوصیات و عقاید اصلی برابر به تمامی افراد انگیزه می‌دهند و آن‌ها را متحد می‌کنند، و این هم‌راستایی از سطح مدیران ارشد به تک‌تک افراد منتقل می‌شود.

کارشناسان مدیریت منابع انسانی ابزارهای بسیاری برای توسعه و حفظ فرهنگ عملکرد بالای سازمان در اختیار دارند، که شامل شیوه‌های استخدام، برنامه‌های آماده‌سازی، برنامه‌های تشخیص، و برنامه‌های مدیریت عملکرد هستند. بزرگ‌ترین چالش مدیریت منابع انسانی تصمیم‌گیری در مورد نحوه استفاده از این ابزارها و نحوه تخصیص صحیح منابع است.

شیوه‌های استخدام

نقش محوری که مدیریت منابع انسانی ایفا می‌کند تا به یک سازمان جهت سرمایه‌‌گذاری بر فرهنگ خود  کمک کند، در استخدام نمود می‌یابد. مدیریت منابع انسانی فرصتی را در اختیار دارد تا افرادی که با نحوه عملکرد سازمان تطابق دارند را انتخاب کند. استخدام به صورت سنتی بر مهارت‌های متقاضی تمرکز دارد، اما هنگامی که شخصیت یک فرد استخدام‌شده نیز با فرهنگ سازمان تطابق داشته باشد، احتمال این‌که فرد پس از استخدام عملکرد بهتری را ارائه کند بیشتر است.

از سوی دیگر، استخدام افرادی که با فرهنگ سازمان تطابق ندارند و متعاقباً سریع استعفا می‌دهند نزدیک به ۵۰ تا ۱۵۰ درصد از حقوق سالانه جایگاه شغلی آن‌ها برای سازمان هزینه در بر خواهد داشت. متأسفانه، تقریباً یک نفر از هر سه نفر فرد جدیدالاستخدام به صورت داوطلبانه یا غیرداوطلبانه در عرض یک سال پس از استخدام از کار برکنار می‌شود، و در سال‌های اخیر این تعداد به صورت ثابت در سازمان‌ها افزایش یافته است.

برخی شیوه‌های استخدام جهت تضمین تطابق با فرهنگ سازمانی شامل این موارد هستند:

  • در نظر گرفتن تمامی بیانیه‌های چسم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های سازمان: پرسش‌های مصاحبه باید بر رفتارهایی تمرکز داشته باشند که این حوزه‌ها را تکمیل می‌کنند. برای مثال، اگر سازمان با شدت بسیار زیادی کار می‌کند، متقاضی شغل باید این شدت طبیعی را نشان دهد تا برای استخدام در نظر گرفته شود.
  • انجام مصاحبه سازگاری با فرهنگ: طرح پرسش‌هایی که متقاضی را وادار به ارائه نظراتی در مورد ارزش‌های سازمانی مانند صداقت و یکپارچگی کنند. اگر توصیف یک متقاضی از بدترین جایی که تا به حال در آن‌جا کار کرده است مشابه با سازمانی است که برای استخدام در آن‌جا مصاحبه می‌شود، متقاضی احتمالاً پس از استخدام موفق عمل نخواهد کرد.
  • گفت‌وگو در مورد فرهنگ سازمان را به بعد موکول کنید: پیش از استخدام در مورد فرهنگ سازمان به متقاضی اطلاعات ندهید. ابتدا، به آن‌ها اجازه دهید در مورد تجربیات و عقاید خود صحبت کنند. این تأکید واکنش‌های بیشتری از متقاضی را آشکار می‌سازد و به تعیین این‌که آیا وی برای سازمان مناسب است یا خیر کمک خواهد کرد. این دیدگاه‌های متنوع درک واضح‌تری از فرد مورد نظر برای استخدام را ارائه می‌کنند.

جستجو برای کارمندانی که کاملاً با فرهنگ سازمان تطابق دارند می‌تواند ایرادهایی را نیز داشته باشد. بزرگ‌ترین اشتباهی که یک سازمان می‌تواند مرتکب آن شود ارائه تصویری غیردقیق از خود هنگام تلاش برای جذب متقاضی است. اگر استخدامی‌های جدید پی‌ببرند که فریب خورده‌اند،‌ خوشحال نخواهند بود؛ احتمالاً در سازمان باقی خواهند ماند، اما روحیه آن‌ها تضعیف خواهد شد.

ایراد احتمالی دیگر این است که افراد نسبت به انجام اقدامات منفی بر ضد افرادی شبیه به خودشان بی‌میل هستند. در نتیجه، کارکنان معمولی شانس بیشتری برای ماندن در سازمان دارند- اگر ارزش‌های فرهنگی مشترکی داشته باشند. به طور مشابه، گرچه سطح آسایش یک سازمان هنگام هم‌راستا بودن فرهنگ مشهود است، اما کارشناسان می‌گویند، آسایش بیش از حد می‌تواند منجر به گروه‌اندیشی و بی‌خیالی شود.

برنامه‌های آماده‌سازی

مدیریت منابع انسانی نقش اساسی در اجتماعی‌سازی کارمندان جدید از طریق طراحی و تدارک فرآیندهای آماده‌سازی دارد. برنامه آماده‌سازی نظام ارزش و هنجارهای کارفرما، و رفتارهای سازمانی مطلوب را به اعضای جدید می‌‌‌آموزد. کارشناسان مدیریت منابع انسانی باید به اعضای جدید کمک کنند به بخشی از شبکه‌های اجتماعی موجود در سازمان تبدیل شوند و اطمینان حاصل کنند که آن‌ها تجربیات شغلی اولیه‌ای کسب کنند که فرهنگ را تقویت می‌کند.

برنامه‌های پاداش‌دهی و قدردانی

کارشناسان منابع انسانی می‌توانند از این برنامه‌ها به عنوان مکانیزم‌های کلیدی جهت تشویق کارمندان برای عملکرد مطابق با فرهنگ و ارزش‌های سازمان استفاده کنند. برای مثال، اگر کار تیمی ارزش اصلی سازمان است، پاداش‌ها باید بر کار تیمی تمرکز داشته باشند و براساس عملکرد فردی ارایه نشوند. کارشناسان منابع انسانی نیز باید توجه خود را معطوف به افرادی کنند که ارزش‌های شرکت را مجسم می‌کنند.

برنامه‌های مدیریت عملکرد

کارمندانی که ارزش‌ها و آرمان‌های مشترکی با سازمان دارند، معمولاً نسبت به افرادی که اهداف منسجم و مشترکی ندارند، عملکرد بهتری ارائه می‌کنند. برنامه‌های مدیریت عملکرد می‌توانند از طریق برجسته نشان دادن آنچه از کارمندان انتظار می‌رود، و هم‌چنین فراهم‌سازی ابزار بازخوردی که به کارمندان در مورد رفتار درست اطلاع‌رسانی می‌کند، به میزان زیادی بر فرهنگ سازمانی اثر بگذارند.

ارتباطات

پیام‌های متضاد در خصوص فرهنگ سازمانی ممکن است موجب بی‌اعتمادی و بدگمانی شود، که در نهایت کارمندان را به اقدامات زیان‌بخشی مانند اختلاس وا می‌دارد، یا به توجیه چنین اقداماتی توسط کارمندان کمک می‌کند. کارشناسان بر این باورند که انسجام نداشتن فرهنگی ممکن است باعث شود که کارمندان ناامید شوند، شک کنند که مدیریت ریاکار است، به بیانیه‌های مقامات ارشد بدگمان باشند، و تمایل کم‌تری به ارائه بهترین عملکرد خود داشته باشند.

سازمان ممکن است زمان و پول زیادی را صرف ایجاد فرهنگ کنند اما به موفقیت‌های متناسب دست نیابند، بخصوص اگر مدیران اجرایی، ناظران و کارمندان معمولی برداشت‌های متفاوتی از فرهنگ شرکت داشته باشند. بنابراین کارشناسان مدیریت منابع انسانی باید اطمینان حاصل کنند که سازمان بصورت صریح و منسجم فرهنگ خود را به تمامی کارمندان اطلاع‌رسانی می‌کند.

معیارها

ارزیابی فرهنگ سازمانی مرحله حیاتی در تدوین استراتژی‌های بی‌نقص مدیریت منابع انسانی است، استراتژی‌هایی که از اهداف و مقاصد شرکت پشتیبانی کنند. اما چگونه چیزی مانند فرهنگ، که توصیف آن بسیار دشوار است را اندازه‌گیری می‌کنید؟ بعد از شناسایی ابعاد کلیدی فرهنگ مانند ارزش‌ها، درجه سلسله مراتب، و جهت‌گیری‌های فردی و وظیفه‌ای، انجام مراحل زیر به سازمان‌ها کمک می‌کند فرهنگ خود را ارزیابی کنند:

ایجاد ابزار ارزیابی فرهنگ: این ابزار باید به اعضای سازمان کمک کند تا براساس ابعاد فرهنگی کلیدی و همچنین براساس جوانبی از سازمان که در ارزیابی پوشش داده نمی‌شوند، سازمان را رتبه‌بندی کنند.

اجرای ارزیابی: پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی‌ باید شامل افرادی در تمامی سطوح، حوزه‌های عملکردی، بخش‌ها و واحدهای جغرافیایی سازمان باشند.

تحلیل و اطلاع‌رسانی نتایج ارزیابی: رهبران و مدیران تیم مدیریت منابع انسانی باید موارد توافق و اختلاف نظر در مورد فرهنگ سازمان را به بحث بگذارند.

تشکیل گروه‌های متمرکز بر کارمندان: توافق نداشتن مدیران ارشد در مورد فرهنگ سازمانی به این معنی نیست که تمامی کارمندان نیز این‌گونه فکر می‌کنند.

بحث در مورد فرهنگ تا زمانی که در مورد مسائل کلیدی اتفاق نظر به دست آید: بر پرسش‌هایی هم‌چون «ما که هستیم؟» و «چه‌ چیزی ما را به آن‌چه هستیم تبدیل می‌کند؟» تمرکز شود. سازمان‌هایی که به این نتیجه برسند جایگاهی که اکنون در آن قرار دارند آن جایگاهی نیست که برای رسیدن به آن برنامه‌ریزی کرده بودند ممکن است به سوق دادن سازمان به سمت فرهنگی متفاوت نیاز پیدا کنند.

ارزیابی‌های فرهنگی، و فعالیت‌های دیگر مانند بررسی دقیق فرهنگی و بازخورد ۳۶۰ درجه نیز ممکن است به آشکارسازی تناقض‌های فرهنگی کمک کنند. بدین طریق رهبران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی می‌توانند تناقض‌ها را بر طرف سازند. برای مثال، اگر فرهنگ سازمان بر خدمات مشتری تمرکز دارد، مدت زمانی که کارمندان برای بازدید از محل‌های تجمع مشتری صرف می‌کنند، مقدار تعاملی که با مشتریان دارند، آموزش‌های مرتبط با خدمات مشتری که دریافت می‌کنند و دیگر شاخص‌های تمرکز بر خدمات مشتری باید ارزیابی شوند.

مسائل حقوقی

کارفرمایانی که در فرآیند استخدام و انتخاب تمرکز زیادی به تطابق فرهنگی داشته باشند ممکن است ناخواته در انتخاب‌های خود اعمال تبعیض کنند. کارشناسان مدیریت منابع انسانی باید اطمینان یابند که شیوه‌های استخدام و انتخاب براساس استدلال تطابق فرهنگی به تبعیض بر علیه متقاضیانی که احتمالاً «شبیه» به انتخاب‌کنندگان نیستند منجر نشوند.

کارفرمایان باید آگاه باشند که انواع به خصوصی از فرهنگ‌های سازمانی (برای مثال، فرهنگ‌هایی که به شدت بر پایه نظام آقا بالاسری یا مردسالاری هستند) ممکن است موجب نابرابری‌های همیشگی در ترفیع‌ها، جبران خدمت و دیگر شرایط اشتغال شوند. این نابرابری‌ها ممکن است موجب نقض قوانین عدم تبعیض شوند.

مسائل جهانی

تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ منطقه‌ای، در مقایسه با فرهنگ سازمانی، تأثیر بیشتری بر کارمندان می‌گذارد. رهبران سازمانی و کارشناسان مدیریت منابع انسانی باید ارزش‌های فرهنگی ملی در کشورهایی که سازمان در آنجا فعالیت می‌کند را درک کنند تا نسبت به مناسب بودن شیوه‌های مدیریت منابع انسانی و مؤثر بودن عملیات‌ انجام شده در این کشورها اطمینان حاصل کنند. هنگام اجرای اقدامات مدیریت فرهنگ سازمانی در کسب‌وکارهای جهانی، باید تفاوت‌های فرهنگی ملی در نظر گرفته شوند.

مدیران باید بتوانند به تناقض‌های جزئی در سبک‌های ارتباطی واکنش نشان دهند، و هم‌چنین به انتظارات متفاوتی که کارمندان از رهبری خود دارند رسیدگی کنند. برآورده نشدن انتظارات ممکن است شانس سازمان برای موفقیت در برخی کشورهای خاص از بین ببرد.

این مسائل در فرآیند ادغام کسب‌وکار‌های جهانی حتی پیچیده‌تر خواهد شد. دستیابی به موفقیت در فرآیند ادغام کسب‌وکارهای بین‌المللی به تمایل سازمان ادغام‌شده برای فراهم کردن امکان مشارکت در مباحث معنی‌دار و باارزش در مورد کسب‌وکار جدید برای مردم با دیدگاه‌های فرهنگی مختلف بستگی دارد.، ، ، ، ، ،

عملکرد، فرهنگ، فرهنگ_سازمانی، فرهنگ_عملکرد_بالا، مدیریت، مدیریت_منابع_انسانی، مسائل_فرهنگ_سازمانی
« قبلی فهرست تمام نوشته ها بعدی »

عضویت در خبرنامه انتشارات

فهرست موضوعی

 رفتار سازمانی (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت سازمان (5)
    - چابکی (2)
    - رضایت شغلی (1)
 مدیریت منابع انسانی (10)
    - آموزش کارکنان (0)
    - فرهنگ سازمانی (3)
    - مدیریت احساسات (0)
    - مدیریت محیط کار (4)
    - مهارت های رهبری (0)
    - کارآفرینی (2)