به وبلاگ انتشارات فرمنش خوش آمدید
مجموعه ای از مطالب مدیریتی خواندنی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی
پنج عنصر مشترک در سازمان‌های چابک
1397/06/27
نویسنده / مترجم:   مریم رونق

سازمان‌های چابک- بدون توجه به اندازه و صنعتی که در آن مشغول به فعالیت هستند- در پنج عنصر مشترکند.

عناصری که در این مقاله به طور مفصل‌تری به آن‌ها پرداخته شده است، در اینجا به صورت خلاصه تشریح شده‌اند. نکته‌ای که باید توجه کرد این است: با این‌که هر کدام از این عناصر ارزش ذاتی خود را دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که چابکی واقعی زمانی به دست می‌آید که تمامی این پنج عنصر به صورت یک‌جا و هم‌زمان با هم کار کنند. در این صورت این پنج عنصر سیستم ارگانیکی ایجاد می‌کنند که به چابکی کلی سازمان می‌انجامد. در نتیجه برقراری ارتباط میان این عناصر تغییر ذهنیت نیز در افراد ایجاد می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند این تغییرات را اعمال کنند و در تمام بخش‌های عملکردی که مناسب می‌بینند، این عناصر را پیاده‌سازی کنند.

۱- «ستاره قطبی» در سازمان مجسم شده است
تغییر ذهنیت:
از: «در محیطی با کمبودهای بسیار، موفق شدیم به کمک رقبا، مشتریان و تأمین‌کنندگان برای سهامداران خود ارزش کسب کنیم.»
به: «با درک فرصت‌های بسیار و منابع موجود، موفق شدیم با همراهی ذی‌نفعانمان برای تمام آن‌ها ارزش ایجاد کنیم.»
تغییر ذهنیت در سازمان‌های چابک هم در ارتباط با افرادی صورت می‌گیرد که برای سازمان ارزش ایجاد می‌کنند، و هم در نحوه ایجاد ارزش است. این سازمان‌ها به شدت مشتری‌محور هستند و سعی می‌کنند در طول چرخه عمرِ مشتریان، نیازهای مختلف آنان را برطرف کنند. هم‌چنین این سازمان‌ها در ایجاد ارزش برای طیف وسیعی از ذی‌نفعان (برای مثال کارکنان، سرمایه‌گذاران، شرکا و انجمن‌ها/گروه‌های محلی)، خود را مسئول می‌دانند. برای برطرف کردن نیازهای در حالِ تغییر همه ذی‌نفعان، سازمان‌های چابک رویکردهای پراکنده و در عین حال منعطفی را برای ایجاد ارزش طراحی می‌کنند و غالباً شرکای خارجی سازمان را نیز مستقیماً وارد این سیستم تولید ارزش می‌کنند. از جمله سازمان‌هایی که از این روش استفاده می‌کنند می‌توان به Uber و Airbnb اشاره کرد.

از طرف دیگر، این سازمان‌ها برای ایجاد تمرکز و یکپارچگی در مدل‌های پراکنده تولید ارزش، از یک هدف و دیدگاه مشترک- ستاره قطبی- استفاده می‌کنند. این روش به افراد کمک می‌کند تا حس کنند هم از نظر شخصی و هم از نظر روانی بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری شده است. وجود این رویکرد است که به مشتریان در انتخاب محل خرید، به کارکنان در انتخاب سازمانی که می‌خواهند در آن کار کنند، و به شرکا در انتخاب جایی که می‌خواهند در آن سرمایه‌گذاری کنند، کمک می‌کند. در شرکتی مثل Amazon، تمرکز بر روی ذی‌نفعان در قلب ستاره قطبی قرار دارد.

سازمان‌های چابکی که رویکرد ستاره قطبی را با یک رویکرد پراکنده و منعطف ایجاد ارزش ادغام می‌کنند به سرعت فرصت‌ها را درک و از آن‌ها استفاده کنند. افراد در تمام بخش‌های سازمان به صورت انفرادی و خودجوش به دنبال ایجاد تغییر براساس خواسته‌های مشتریان و محیط خارجی هستند و برمبنای آن دست به عمل می‌زنند. آن‌ها از روش‌های مختلف سعی می‌کنند از ذی‌نفعان خود بازخور بگیرند و از روش‌های نوین برای شناسایی فرصت‌ها در ارائه خدمت بهتر به مشتریان خود استفاده می‌کنند. همین موارد در نهایت منجر به شکل‌گیری، اجرا و تداوم ابتکارها و مدل‌های کسب‌وکار جدید می‌شود.

این سازمان‌ها هم‌چنین می‌توانند به صورت منعطف و سریع منابع را به جاهایی که مورد نیاز هستند اختصاص دهند. شرکت‌هایی مانند گوگل دائماً در حال بررسی محیط پیرامون خود هستند. مرتباً پیشرفت واحدهای جدید خود را مورد بررسی قرار می‌دهند و تصمیم می‌گیرند به کدام‌ها پروبال دهند و کدام‌ها را از چرخه کار خارج کنند؛ و این کار را با تغییر در تخصیص کارکنان، منابع و فناوری‌ها، از سمت واحدهای کُند و به سمت واحدهای در حال رشد، انجام می‌دهند.

رهبران ارشد در سازمان‌های چابک نقش یکپارچه‌کننده این سیستم‌های پراکنده را دارند، و علاوه بر برقراری ارتباط، براساس اولویت‌ها و نتایج مورد انتظار و سطح عمکرد تیم‌ها، رهبری شفاف و استراتژیکی ارائه می‌کنند. آن‌ها هم‌چنین با ارائه بازخورهای مستمر و آموزش، اطمینان حاصل می‌کنند که افراد به صورت مستقل، ولی در عین حال در جهت خروجی‌های تیم، ارزش‌های قابل دستیابی برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان ایجاد می‌کنند.

۲- شبکه‌ای از تیم‌های توانمند
تغییر ذهنیت:
از: «کارکنان می‌بایست مدیریت شوند و به آن‌ها جهت داده شود، درغیراین‌صورت نمی‌دانند باید چه کار کنند- و تنها مراقب خودشان هستند. هرج‌ومرج می‌شود.»
به: «زمانی که به صورت شفاف به کارکنان مسئولیت و اختیار عمل داده شود، افراد شدیداً خود را درگیر سازمان می‌کنند، مراقب همدیگر خواهند بود، راه‌حل‌های هوشمندانه پیدا می‌کنند، و نتایج بی‌نظیری ارائه می‌کنند.»
سازمان‌های چابک ساختار سطح بالای خود را حفظ می‌کنند، اما بقیه ساختار خود را با سبکه‌ای از تیم‌های انعطاف‌پذیر و مقیاس‌پذیر جایگزین می‌کنند. شبکه‌ها روش طبیعی برای سازمان‌دهی تلاش‌ها هستند زیرا آزادی انفرادی را با هماهنگی جمعی متعادل می‌کنند. برای ایجاد سازمان‌های چابک رهبران سازمان‌ها می‌بایست درک درستی از شبکه‌های انسانی (کاری و اجتماعی) پیدا کنند؛ باید درک کنند که چطور این شبکه‌ها را طراحی کنند و بسازند، چگونه بین آن‌ها تشریک مساعی ایجاد کنند، و در نهایت چطور آن‌ها را پرورش دهند و حفظ کنند.

سازمان‌های چابک شبکه‌ای چگال از تیم‌های توانمند است که با استانداردهای بالای هماهنگی، پاسخ‌گویی، تخصص، شفافیت و همکاری کار می‌کنند. هم‌چنین این سازمان‌ها می‌بایست اکوسیستم پایداری داشته باشند تا مطمئن شوند که این تیم‌ها به صورت مؤثر با هم کار می‌کنند.

همانند سلول‌های یک موجود زنده، بلوک‌های تشکیل‌دهنده یک سازمان چابک سلول‌های کوچکی هستند که هر کدام عملکرد خاصی دارند. این سلول‌ها استقلال عمل و مسئول‌پذیری دارند، بیشتر بین‌رشته‌ای عمل می‌کنند، سریع مونتاژ و دمونتاژ می‌شوند و بر روی فعالیت‌های تولید ارزش خاص با خروجی عملکردی خاصی تمرکز می‌کنند. این سلول‌ها می توانند گروهی از افراد باشند که بر روی فعالیت مشترکی کار می‌کنند و یا شبکه‌هایی از افراد باشند که به صورت جداگانه کار می‌کنند اما با هم هماهنگ هستند.

متداول‌ترین سلول‌های عملکردی چابک به شرح زیر هستند:
۱- تیم‌ها با عملکرد متقابل (Cross-functional teams): محصولات و پروژه‌هایی را به کمک مهارت‌های موجود در تیم‌ها ایجاد می‌کنند. در این تیم‌ها معمولاً فردی حضور دارد که دورنمای کار را تعیین می‌کنند و فعالیت‌ها را اولویت‌بندی می‌نماید.
۲- تیم‌های خود مدیریت‌کننده (Self-managing teams): این تیم‌ها حجم کاری پایه‌ای دارند و در طول زمان به نسبت ثابت عمل می‌کنند. تیم‌ها بهترین روش برای رسیدن به اهداف را مشخص می‌کنند، فعالیت‌ها را اولویت‌بندی می‌کنند، و تلاش‌های خود را متمرکز می‌کنند. افراد مختلف تیم گروه را براساس قابلیت خود و نه براساس پست خود هدایت می‌کنند.
۳- Flow-to-the-work pools of individuals: این تیم‌ها براساس فعالیت‌های مختلف و براساس اولویت‌بندی نیازها افراد را به صورت تمام‌وقت به کار می‌گیرند. در این روش کارایی بالا می‌روند، به کارکنان کمک می‌شود که مهارت‌های بیشتری بیاموزند، و اطمینان حاصل می‌شوند که اولویت‌های کاری منابع کافی را در اختیار دارند.

۳- چرخه‌های سریع تصمیم‌گیری و یادگیری
تغییر ذهنیت:
از: «برای رسیدن به بهترین نتیجه، پرتجربه‌ترین افراد می‌بایست تعریف کنند که کجا می‌رویم، برنامه دقیق رسیدن به هدف چیست و چطور می‌بایست ریسک‌ها را به حداقل میزان ممکن رساند.»
به: «ما در محیط دائماً در حال تغییری زندگی می‌کنیم و در نتیجه نمی‌توانیم دقیقاً بگوییم آینده چگونه خواهد بود. برای کمینه کردن ریسک و موفق شدن بهترین راه این است که عدم قطعیت‌ها را به جان بخریم و در امتحان جدیدترین چیزها سریع‌ترین و بهره‌ورترین باشیم.»
سازمان‌های چابک براساس سیکل‌های سریع فکری و کاری که هم‌راستا با فرآیند خلاقیت و دستیابی به هدف است، عمل می‌کنند. این نوع به‌کاربستن سریع چرخه‌های فکر کردن، انجام دادن، و یادگرفتن به سازمان قابلیت نوآوری و عملکرد در سریع‌ترین شکل ممکن را می‌دهد.

این چرخه‌ی سریع کاری می‌تواند بر هر سطحی از سازمان اثر داشته باشد. در سطح تیم، سازمان‌های چابک به‌طور اساسی مدل کاری را تغییر می‌دهند و از رویکردهای مدیریت پروژه آبشاری (waterfall) و دروازه مرحله‌ای (stage gate) دوری می‌کنند. در سطح سازمانی از مدلی استفاده می‌کنند که به تفکر استراتژیک و اجرا سرعت می‌بخشد. برای مثال، به جای برنامه‌ریزی سالانه، بودجه‌بندی و بازنگری، برخی سازمان‌ها سیکل‌های فصلی، سیستم‌های مدیریت پویا و … را به کار بسته‌اند.

مدل چرخه‌ی سریع دارای چندین ویژگی زیر است:

  • سازمان‌های چابک بر روی تکرار سریع و تجربه کردن تمرکز می‌کنند.
  • سازمان‌های چابک تا حدی استانداردهای کاری را تعدیل می‌کنند تا تبادل و ارتباط بین تیم‌ها را تسهیل کنند (استفاده از زبان عامیانه‌تر در ارتباطات، شکل جلسات، شبکه‌های اجتماعی و فناوری‌های دیجیتال، و تخصیص زمان به افراد که در آن تیم‌ها با هم کار می‌کنند.)
  • سازمان‌های چابک ذاتاً عملکرد محور هستند.
  • کار در چرخه‌های سریع نیاز به شفافیت کامل اطلاعات دارد تا تیم‌ها به سرعت و به آسانی به اطلاعات مورد نیاز خود دست پیدا کنند و اطلاعات را با دیگر تیم‌ها به اشتراک بگذارند.
  • سازمان‌های چابک یادگیری مداوم را به عنوان بخشی از ژنتیک کاری خود پذیرفته‌اند.
  • سازمان‌های چابک برروی تصمیم‌گیری سریع، کارا و مداوم تأکید دارند و ترجیحشان بر احتمال ۷۰ درصد است تا قطعیت ۱۰۰ درصد.

۴- مدل کارکنان پویا که ایجاد اشتیاق می‌کنند
تغییر ذهنیت:
از: «برای رسیدن به نتایج مورد نظر، رهبران می‌بایست کار را با مشخص کردن وظایف و تغییر جهت کاری کارکنان، هدایت و جهت‌دهی کنند.»
به: «رهبران کارآمد به کارکنان توانمندی می‌دهند تا مالکیت کامل کار خود را در دست بگیرند، اطمینان دارند که آن‌ها سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌اندازش هدایت می‌کنند.»
در فرهنگ سازمان‌های چابک کارکنان نقش محوری دارند و سازمان آن‌ها را در تمام کارهای مشارکت می‌دهد و توانمندشان می‌سازد. آن‌ها سپس می‌توانند به سرعت، با همکاری با هم و به صورت مؤثر ایجاد ارزش کنند. سازمان‌هایی که در این کار خوب عمل کنند در حقیقت بر روی پرورش رهبری جدید سرمایه‌گذاری کرده‌اند، جمعی دارند که فرهنگ خود را پشتیبانی و رشد می‌دهد، و فرآیندهای زیرین منابع انسانی آن‌ها پرورش‌دهنده کارآفرین و ایجاد مهارت‌هایی است که برای به وقوع پیوستن چابکی نیاز است.

در این شرایط نقش رهبری خدمت‌رسانی به کارکنان و توانمند کردن و رشد دادن آنان است. رهبران به جای این‌که برنامه‌ریزی، مدیر، کنترل‌کننده باشند نقش بینش‌دهنده، معمار و مربی را بازی می‌کنند. آن‌ها سعی می‌کنند کارکنان را در چهارچوب توانمندی‌هایی که دارند به تناسب توانمند کنند تا در نهایت این کارکنان بتوانند رهبری کنند، با هم کاری کنند و نتایج مورد نیاز را برای سازمان ایجاد کنند. این رهبران نقش کاتالیزور را بازی می‌کنند و کارکنان را تشویق می‌کنند که به صورت تیم‌محور کار کنند، و در گرفتن تصمیمات استراتژیک و سازمانی که بر روی کارشان اثر می‌گذارند مشارکت داشته باشند. به این رهبری مشارکتی و خدمت‌گزار می‌گویند.

در سازمان‌های چابک یک فرهنگ منسجم حکم‌فرماست. فرهنگی که براساس رفتارهای مثبت کارکنان و محیط قابل اعتماد جلو می‌روند و نه براساس قوانین، رویه‌ها و سلسله‌مراتب. کارکنان در نگه داشتن این فرهنگ کمک‌رسان هستند و سعی می‌کنند مسئولیت‌پذیری را با حفظ اختیار، آزادی برای پیش بردن فرصت‌ها و شانس کسب تجربه‌های جدید، همراه کنند.

۵- نسل بعدی توانمندسازی فناوری
تغییر ذهنیت:
از: «فناوری یک امکان پشتیبان است که براساس اولویت‌ها، تخصیص منابع و بودجه، خدمات خاص، پلتفرم‌ها و ابزارهایی را برای سازمان به همراه دارد.»
به: «فناوری به صورت یکپارچه و به عنوان هسته‌ای در تمام وجوه سازمان وارد شده است و از آن به عنوان ابزاری برای آزاد کردن ارزش و نشان دادن واکنش سریع به نیازهای کسب‌وکار و ذی‌نفعان استفاده می‌شود.»
برای بسیاری از سازمان‌ها فکر کردن در مورد اعمال تغییرات اساسی نیازمند فکر کردن مجدد به فناوری‌های زیرساخت است که محصولات و خدمات آنان را پشتیابی می‌کند و نیز رویه‌های فناوری که سرعت و انعطاف‌پذیری آنان را به همراه دارد.

سازمان‌های چابک می‌بایست محصولات و خدماتی را ارائه کننده که نیازهای مشتریانشان و شرایط رقابتی بازار را برآورده سازند. محصولات و خدمات سنتی می‌بایست یا دیجیتالی شوند و یا قابلیت‌های دیجیتال آن‌ها فعال شود. فرآیندهای عملیاتی نیز می‌بایست به صورت پیوسته و به سرعت تکامل یابند، که در نتیجه نیاز دارند معماری، سیستم و ابزارهای فناوری آن‌ها تکامل یابد.

برای این منظور سازمان‌ها می‌بایست ارتباطات و ابزارهای مدیریت کار برخط به کار ببرند. پیاده‌سازی معماری نرم‌افزاری براساس ماژول‌ها به تیم‌ها کمک می‌کند تا از فناوری‌هایی که توسط بخش‌های دیگر توسعه داده شده است به صورت مؤثری استفاده کنند. این اقدامات، با حذف وابستگی‌های متقابل، چرخه کار را سرعت می‌بخشد.

به منظور طراحی، ساخت، پیاده‌سازی و پشتیبانی این فناوری‌های جدید، سازمان‌های چابک طیفی از فناوری‌های نسل آینده را در کسب‌وکار خود ادغام می‌کنند. کارکنان چه از بخش‌های کسب‌وکار چه از واحدهای فناوری و از تیم‌های مختلف مسئول توسعه، آزمایش، استقرار و حفظ محصولات و فرآیندهای جدید هستند. آنها از روش‌های مختلف برای درک درک نیاز مشتریان و توسعه راه‌حل‌های سریع استفاده می‌کنند.

چابکی، سازمان، سازمان_چابک
« قبلی فهرست تمام نوشته ها بعدی »

عضویت در خبرنامه انتشارات

فهرست موضوعی

 رفتار سازمانی (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت سازمان (5)
    - چابکی (2)
    - رضایت شغلی (1)
 مدیریت منابع انسانی (10)
    - آموزش کارکنان (0)
    - فرهنگ سازمانی (3)
    - مدیریت احساسات (0)
    - مدیریت محیط کار (4)
    - مهارت های رهبری (0)
    - کارآفرینی (2)