ترجمه و تلخیص مقاله:

“Lessons in simplicity strategy,” Julia Hobsbawm; Strategy + Business; Fall 2021; 104.

مطمئناً کویید-19 اختلالات روزمره عصر مدرن برای کسب‌وکارها را به مراتب پیچیده‌تر کرده است، و همه چیز- از زنجیره تأمین گرفته تا فرهنگ‌سازمانی- را تحت تأثیر خود قرار داده است. اما لزومی ندارد که ما پیچیدگی را نیروی غالب بر زندگی خود تصور کنیم. در واقع با خارج شدن جهان از پاندمی کرونا، شواهد نشان می‌دهد که اگر رهبران پیچیدگی را کنار بگذارند و بازتنظیم سازمانی خود را براساس سادگی انجام دهند، بهبود شرایط سریع‌تر اتفاق می‌افتد.

توسعه فرهنگ سادگی و تمرین سادگی نیاز به مهارت‌های رهبری استادانه دارد، اما دستاوردهای آن بسیار زیاد است. قدرت تجاری Apple برپایه تعهد شدید Steve Jobs در سادگی طراحی بنیان‌گذاری شد. رشد تصاعدی بازار برای اپلیکیشن‌های آرامش و سلامتی نیز نشان‌دهنده اشتیاق ما به سادگی است.
استراتژی عملی که در این مقاله توضیح داده می‌شود به رهبران کمک می‌کند تا اولویت‌بندی کنند، تمرکز کنند، و از سد راه پیچیدگی عبور کنند. این اصل که اصل سادگی نام دارد (simplicity principle) اصل معروف KISS (احمق، ساده نگهش دار؛ keep it simple, stupid) را به‌روزرسانی می‌کند. این اصل که اصلی در تفکر طراحی است، ابتدا در دهه 1960 توسط نیرو دریایی ایالات متحده آمریکا تعریف شد. این اصل به نوعی استراتژی Jack Welch از جنرال الکتریک را تداعی می‌کند: «سرعت، سادگی، و اعتماد به نفس (speed, simplicity, and self-confidence).»

حال چطور باید به این سادگی دست یافت؟ در ادامه راهنمای مدل مدیریت شش‌گوشه‌ای ارائه می‌شود که «اقدام شش‌ضلعی» نام نهاده شده است. این اصل در برگیرنده سادگی است و در آن از عدد شش به عنوان یک ابزار سازمان‌دهی استفاده می‌شود. این اصل رویکردی را تقویت می‌کند که براساس آن بر آنچه مهم است تمرکز می‌شود و کارها انجام می‌گیرد. استراتژی‌هایی که براساس مدل‌های اقدام شش‌ضلعی پایه‌ریزی می‌شوند انعطاف‌پذیرند و در شرایط مختلفی قابل پیاده‌سازی هستند؛ از جمله، بهره‌وری شخصی و طوفان فکری خلاق. مدل اقدام شش‌ضلعی نشان می‌دهد که چطور می‌توان سادگی تمرکز را به عمل تبدیل کرد. برای این کار از مخفف ACCEPT (در لغت به معنای پذیرش) استفاده می‌شود که از حروف اول این کلمات برگرفته شده است:

هم‌سویی (Alignment)، شفافیت (Clarity)، همکاری (Collaboration)، سهولت (Ease)، بهره‌وری (Productivity)، و زمان (Time).

ابتدا به توضیح کوتاهی در مورد توان شش و شش‌ضلعی می‌پردازیم.

ششِ کامل/تام

شش عدد بسیار کاربردی در سازمان‌دهی است، و کوچک‌ترین عدد تام (Perfect Number) در ریاضیات است [در نظریه اعداد، عدد تام عدد صحیح مثبتی است که برابر با مجموع مقسوم‌علیه‌های سره مثبت خود (همه مقسوم‌علیه‌های مثبتش غیر از خود عدد) باشد. هم‌چنین به‌طور هم ارز، عدد تام، عددی است که نصف مجموع همه مقسوم‌علیه‌های مثبت خود باشد. نخستین عدد تام ۶ است؛ زیرا ۱+۲+۳=۶ یا به‌طور هم ارز، ۶=۲/(۱+۲+۳+۶). بعد از آن ۲۸ و بعد از آن به ترتیب ۴۹۶ و ۸۱۲۸ قرار دارند. منبع: ویکی‌پدیا.]

هم‌چنین، عدد شش عددی کاربردی، قابل تعریف و اندازه‌گیری، و به‌یادماندنی است. عدد شش راهنمای عملی به شما می‌دهد که قابل پایه‌گذاری است و به‌سرعت امکان ابقا کردن دارد.

شش‌ضلعی، الماس طبیعت، به‌خوبی در حوزه مدیریت سازمانی جای می‌گیرد؛ زیرا، مجسم‌کننده ارتباطات داخلی، برجهندگی، و اقتصاد است. همانند مثلث متساوی‌الاضلاع و مربع، شش‌ضلعی را نیز می‌توان موزاییک‌وار کنار هم قرار داد [شش‌ضلعی‌ها را می‌توان بدون هیچ فاصله‌ای در کنار هم چید و شکلی همانند کندوی عسل ساخت.] این موضوع بسیار حیاتی است، زیرا بسیاری از کارهایی که افراد انجام می‌دهند با هم مرتبط هستند و با یکدیگر تلاقی می‌کنند. شش‌ضلعی تصور بصری قدرتمندی دارد و ما را به نظریه شبکه نزدیک می‌کند که در آن اضلاع نقش بسیار مهمی دارند. با استفاده از مدلی که در آن شکلی با اضلاع و مرزهای مشخص حضور دارد، بهتر می‌توان فکر و استراتژی عمل خود را مهار و مدیریت کرد.

بسیاری از رهبران به جای عمل کردن غرق در حرف زدن می‌شوند. در دوران پس از پاندمی که زمان بازسازی و نوسازی مؤسسات و کسب‌وکارهاست، زمانی برای از دست دادن نداریم. به همین دلیل، استراتژی سادگی برپایه عمل قرار دارد. ACCEPT یک استراتژی عمل است. تصور کنید که یک محور شش‌ضلعی را درون دایره سازمان خود می‌چرخانید، به طوری که از یک گوشه با نام A شروع می‌کنید، و روی حروف کلمه ACCEPT می‌چرخید:

هم‌سویی (Alignment)

هم‌سویی شامل توازن و تقارن است. این مفاهیم به‌خوبی با هندسه شش‌ضلعی تطابق دارد. اساساً، هم‌سو بودن به معنای آن است که مطمئن می‌شوید که شما و تیم‌تان با هم هماهنگ هستید. اگر این‌طور نباشد، نحوه نگرش شما به موضوع نامتقارن است و درنتیجه هم‌سو نیست. رهبرانی که بتوانند این عدم تقارن‌ها را درک کنند، دید و کنترل بیشتری دارند و می‌توانند همه چیز را به حالت تعادل در بیاورند.

شفافیت (Clarity)

شفافیت یکی از اجزای حیاتی اصل سادگی است. در سلامت جسمی و روانی، «مه مغزی» یکی از نشانه‌های بیماری و استرس است. اما اغلب، سازمان‌ها از فقدان شفافیت مشابهی رنج می‌برند. زمانی که Howard Schultz بعد از یک دوره غیبت هشت‌ساله در سال 2008 به Starbucks بازگشت، بیش از هر زمان در برنامه خود برای شرکت شفاف بود. او در یادداشت خود برای کارکنان نوشت: «شرکت می‌بایست تمرکز خود را از بروکراسی به مشتریان برگرداند.» هدف او «شعله‌ور کردن مجدد وابستگی احساسی با مشتریان» بود. Jack Pugh، که یک متخصص بازار سرمایه بریتانیایی است و تمرکزش بر استراژی است چنین دیدگاهی دارد: «سادگی خروجی‌های بهتری در پی دارد. یک فرهنگ باز و شفاف کلید ایجاد تعامل و خروجی‌های مثبت است.»

در تابستان 2019، زمانی که میزگرد تجاری ایالات متحده آمریکا دستور کار اخلاق حرفه‌ای جدیدش را ارائه کرد، این برنامه به این صورت توصیف شد: «برنامه‌ای که به هر کس امکان می‌دهد با سخت‌کوشی و خلاقیت به موفقیت برسد و زندگی معنادار و باعزتی داشته باشد.» این مثال بسیار خوبی از قرار دادن شفافیت در مرکز و خط‌مقدم استراتژی است. شفافیت علاوه بر اثرات کلان، اثرات خرد نیز دارد. شفافیت به نوعی از خانه هر کس شروع می‌شود. اگر رهبران از خود بپرسند که واقعاً در مورد هر چیز چه احساس شفافی دارند، و هدفشان تا چه اندازه واضح است، شانس بیشتری برای موفقیت دارند.

همکاری (Collaboration)

همکاری و اجتماع، به‌ویژه در کار، بسیار درهم‌تنیده هستند. فیلسوف و روانشناس معروف William James می‌گوید: «جامعه بدون برانگیخته شدن افراد راکد می‌شود. انگیزش نیز بدون وجود هم‌دلی در جامعه از بین می‌رود.» در تحقیق دیگری که در مجله Harvard Business Review منتشر شده، فرمول موفقیت سازمان‌ها به این صورت تعریف گردیده است: «نشان دادن سطوح بالایی از رفتار مشارکتی به رغم وجود پیچیدگی‌ها.» این تحقیق هم‌چنین نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که ترکیبی از آموزش مهارت‌های همکاری را با حمایت از جامعه‌سازی غیررسمی در پیش گرفته‌اند، عملکرد تیم‌های کاری خود را بهبود داده‌اند. 

همکاری جز مهم آن چیزی است که سلامت اجتماعی نام می‌گیرد؛ به عبارت دیگر، رفتارهایی که افراد برای برقراری ارتباط و همکاری به صورت حضوری یا در استفاده از فناوری به کار می‌گیرند. در مدل جدید کار کردن ترکیبی (حضوری و دورکار) نیاز است که مدیران از سطح بالای سواد عاطفی برخوردار باشند تا بتوانند به افراد انگیزه بدهند و مراقب «خودِ اجتماعی» آن‌ها باشند.

سهولت (Ease)

«اثر سخت- آسان (hard-easy effect)» یک سوگیری شناختی متداول است و بدان معناست که ما تصور می‌کنم که کارهای سخت را بهتر از کارهای آسان انجام می‌دهیم. به عبارت دیگری «آسانی» ارزش کمتری از «سختی» دارد، که اغلب نادرست است. در نتیجه ممکن است قدرت سهولت را نادیده بگیریم زیرا فکر می‌کنم سختی ارجح است. زمانی که نوبت نتایج می‌رسد- اقدام شش‌ضلعی به دنبال نتایج است- باید به روانشناسی سهولت بپردازیم و به ویژه به صورت اکتشافی، به دنبال میان‌برهای ذهنی باشیم که در حل مسائل پیچیده و در مواجهه با اطلاعات ناقص به ما کمک می‌کند. باید مطمئن شویم که به خاطر دلایل نادرست از انجام کارهای ساده اجتناب نمی‌کنیم.

شکی نیست که اصل سادگی به دنبال میان‌برهای کارآمد برای کنار زدن پیچیدگی‌هاست. در کتاب «عادت‌های اتمی: روشی ساده و اثبات‌شده برای ایجاد عادت‌های خوب و تغییر عادت‌های بد» James Clear اثبات می‌کند که زمانی که به خودکنترلی (که در عمل امری بسیار دشوار است) تکیه می‌کنیم ، درگیر یک استراتژی کوتاه‌مدت می‌شویم. از نظر او برای حذف عادت‌های بد باید انجام آن‌ها را دشوار کرد، و برای ساختن عادت‌های خوب باید آن‌ها را ساده نگه داشت. شرکت‌های فناوری این موضوع را به خوبی درک کرده‌اند.

ممکن است تصور کنید که رهبری یعنی سخت‌گیری و گرفتن تصمیمات سخت. اما اگر بخواهیم برخلاف این فکر کنیم چه می‌شود؟ در واقع می‌بایست روی آسان کردن کارهایی که می‌خواهید انجام دهید تمرکز کنید و تعداد بیشتری از این کارها را انجام دهید.

بهره‌وری (Productivity)

بهره‌وری می‌بایست در راستای شفافیت و همکاری قرار بگیرد، که در نهایت منجر به رفاه می‌شود. برنامه‌های رفاه سازمانی در سال‌های اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته‌اند، و داده‌ها نشان می‌دهد که زمانی که این برنامه‌ها قوی باشند، عملکرد و بهره‌وری بهبود می‌یابد. زمانی که رفاه کارکنان ضعیف باشد، سازمان سطوح بالاتری از غیبت ناشی از استرس را تجربه می‌کنند. پیش از وقوع پاندمی، از نظر سازمان بهداشت جهانی، استرس اپیدمی قرن بیست‌ویکم بود.

این بدان معنا نیست که نظارت بر بهره‌وری، حتی در پوشش رفاه کارکنان، می‌تواند راه‌گشا باشد. بدون توجه به نحوه اندازه‌گیری، برای برخی سازمان‌ها بهره‌وری به معنای خلاقیت و برای برخی به معنای فروش است. به بیان دیگر، زمانی که بهره‌وری بالا نباشد، سازمان مشکل بزرگی دارد. ایجاد ارتباطات بهتر (همراه با شفافیت و همکاری) باعث ایجاد اعتماد بیشتر و بالا رفتن بهره‌وری می‌شود.

زمان (Time)

زمان را چگونه اندازه می‌گیرید؟ دو نوع زمان وجود دارد: زمانی که به روش خود می‌گذرانید، و زمانی که دیگران کنترل می‌کنند. نحوه کنترل زمان توسط دیگران در حال تغییر است. نسل جدید Z در محیط کار به شدت به دنبال انعطاف‌پذیری و جابه‌جایی مکانی است. این امر موجب شد که پیش از پاندمی فضاهای کاری حالت مشارکتی پیدا کنند. با این حال پیش از پاندمی هم نحوه گذراندن زمان در محل کار حول محور حضور فیزیکی و پر کردن ساعات مشخص کار بود.

حال که تعداد افراد بیشتری از منزل کار می‌کنند، تعیین زمان توقف کار کردن به مراتب دشوارتر است. با این حال، این مرز باید مشخص شود. با افزایش شبکه‌های توزیع‌شده نیروی کار، و یا تغییر مکان زندگی از مرکز به حاشیه شهرها، و یا کار کردن براساس مناطق زمانی متفاوت، مدیریت زمان امری به مراتب مهم‌تر شده است. سال گذشته رئیس مجمع جهانی اقتصاد در برنامه کار، مزد، و ایجاد اشتغال پیشنهاد کرد: «کار می‌بایست حول محور خانواده برنامه‌ریزی شود؛ چیزی که پیشتر خلاف آن انجام می‌شد.»

می‌توان از لنز سادگی نیز به زمان نگاه کرد. تحقیقات نشان می‌دهد که هزینه زمان هدررفته بین آنلاین و آفلاین شدن چیزی نزدیک به 30 درصد است (یعنی در هر ساعت 23 دقیقه و 15 ثانیه!) ایجاد استراتژی‌های ساده برای احترام به مدیریت زمان به نظر منطقی می‌رسد. در یک پادکست، کارآفرین فناوری Tom Adeyoola گام‌هایی که برای سازمان‌دهی به زندگی‌اش انجام داده است را شرح می‌دهد: «سعی می‌کنم همه چیز را ساده کنم. در نتیجه، در ابتدای روز فکر می‌کنم چه کارهای مهمی باید انجام دهم. سه کار اصلی سقف تعداد کارهای مهم من است. در نتیجه هر کار دیگری که در فهرست کارهای روزانه قرار می‌دهیم، هرگز فوری و مهم نیستند.» این نکات نصف یک شش‌ضلعی را پوشش می‌دهند.

پذیرش پیچیدگی

برخلاف اعتقاد نویسنده مقاله به اصل سادگی و مدل ACCEPT، نادیده گرفتن واقعیت و اینکه همیشه در برخی جنبه‌های پیچیدگی قرار است گیر بیفتیم عاقلانه به نظر نمی‌رسد. به گفته Martin Wolf مفسر اقتصادی: «پیچیدگی اجتناب‌ناپذیر است، زیرا ما توانایی ایجاد موقعیت‌های پیچیده را داریم، هم‌چنین با مشکل شکست‌ناپذیر کنترل نیز روبه‌رو هستیم.» به هر حال، باید به دنبال توسعه آداب و رسوم، فرهنگ‌ها، و شیوه‌های انجام کارها باشیم. و از آنجایی که انجام این کار در دنیای پیچیده امروز دشوار است، «به کار بستن رویکرد سادگی نیازمند رهبری بیشتر است، نه کمتر.»