ترجمه مقاله:

“KPIs Aren’t Just About Assessing Past Performance;” Graham Kenny; Sep. 23, 2021; Harvard Business Review

بسیاری از سازمان‌ها از KPIها تنها به عنوان روشی برای پیش‌بینی عملکرد استفاده می‌کنند. برای درک قدرت واقعی KPIها، باید مشخص کرد که چطور KPIهای ذی‌نفعان اصلی سازمان با یکدیگر ارتباط پیدا می‌کنند و درنهایت چطور در عملکرد مالی اثر می‌گذارند.

تیم‌های اجرایی با به‌کارگیری KPIها برای دنبال کردن موفقیت سازمان آشنایی دارند. از این معیارها تقریباً شبیه به کارنامه آخر سال استفاده می‌شود که بازخوری از نحوه پیشرفت کارها در سالی که گذشت ارائه می‌دهند. اگر از KPIها به این صورت استفاده شود، همواره نگاه به گذشته است، و به قول برخی مدیران اجرایی «فقط مجموعه‌ای از اعداد هستند.»

اما اگر همین مجموعه اعداد به‌درستی ساختاربندی شوند چیزی فراتر از یک نگاه به گذشته به عملکرد به دست می‌آید. این شاخص‌ها می‌توانند ابزاری قدرتمند و متفاوت برای پیش‌بینی تغییرات در کسب‌وکار ایجاد کنند.

نکته کار کجاست؟ نکته در فواصل بررسی و اندازه‌گیری است.

1- با موفقیت شروع کنید

هدف غایی هر کسب‌وکار بقا و رشد است. این امر به پشتیبانی ذی‌نفعان بسیاری نیاز دارد، و در انتهای صف این ذی‌نفعان، صاحبان کسب‌وکار و سرمایه‌گذاران قرار دارند. اینکه از اصطلاح «صف» استفاده شده است برای این است که تأثیرات داخلی و خارجی بر هر کسب‌وکار در نهایت نشان خواهد داد که آیا این کسب‌وکار بازگشت سرمایه‌ای خواهد داشت یا خیر.

آنچه به دست می‌آید زنجیره‌ای از اعداد است که قابلیت پیش‌بینی دارند. اگر کسب‌وکار کارکنان خود را خوشحال نگه دارد، می‌توان پیش‌بینی کرد که اثر این خوشحالی بر روی ارتباط مؤثر با تأمین‌کنندگان دیده خواهد شد. سپس، ارتباط مؤثر کارکنان و تأمین‌کنندگان نتایج خیلی خوبی برای مشتریان به همراه خواهد داشت؛ رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را در پی خواهد داشت. ارتباط مؤثر بین این ذی‌نفعان (کارکنان، تأمین‌کنندگان و مشتریان)، برای صاحبان کسب‌وکار و سرمایه‌گذاران که در انتهای صف قرار دارند نتایج خوبی به همراه خواهد داشت.

2- روابط بین KPIها را دنبال کنید

پتانسیل کامل KPIها زمانی بالفعل خواهد شد که ابتدا روابط ردیابی شوند.

برای نمونه، یک مطالعه موردی در مورد یک شرکت تولیدکننده سنگ‌های آسیاب را در نظر بگیرید. در گام اول ذی‌نفعان اصلی این شرکت شناسایی شدند؛ (1) کارکنان، (2) تأمین‌کنندگان، (3) مشتریان، و (4) شرکت هلدینگ.

بعد از شناسایی ذی‌نفعان در گام بعدی ارتباط هر دسته از ذی‌نفعان با شرکت مورد شناسایی قرار گرفت. این ارتباط مسلماً دوسویه بود- شرکت در مقابل تأمین نیاز ذی‌نفعان از ذی‌نفعان خود درخواستی داشت. در مورد کارکنان، شرکت تمایل داشت که کارکنان در شرکت باقی بمانند، در نتیجه KPI مورد نظر حول محور ترک خدمت کارکنان توسعه داده شد. در مقابل، کارکنان توقع داشتند که پرداختی مناسبی داشته باشند. به این منظور نقشه راه به این صورت ترسیم شد: الگوبرداری سیستم پاداش‌دهی شرکت در مقایسه با استانداردهای صنعت. در نهایت، هفت KPI برای رابطه کارکنان توسعه داده شد، که شامل معیارهای ایمنی و شرایط کار کارکنان نیز بود.

هشت KPI برای ارتباط با مشتریان طراحی گردید. از این هشت KPI پنج KPI مربوط به خواسته شرکت از مشتریان بود- شامل درآمد، سود ناخالص، و سهم بازار. سه KPI دیگر در دسته خواسته‌های مشتری از شرکت قرار می‌گرفت. برای نمونه کیفیت کالا و خدمت پس از فروش.

می‌توان دریافت که روند استخراج KPI برای تأمین‌کنندگان و شرکت هلدینگ نیز به چه صورت بوده است. کارت‌های امتیازی در نهایت شامل بیست‌ویک KPI می‌شدند.

3- نقشه ارتباطات KPIها را ترسیم کنید

برای درک اثر یک KPI بر سایر KPIها باید نقشه ارتباط KPIها را ترسیم کرد. برای این کار ابتدا هدف نهایی را در انتهای مسیر یادداشت کنید. در مطالعه موردی بالا هدف سرمایه‌گذاری بیشتر شرکت هلدینگ در شرکت تولیدکننده سنگ آسیاب بود. سپس، گام‌به‌گام به عقب برگردید و در هر گام مشخص کنید چه چیز نتیجه مورد نظر گام قبل را به دست خواهد داد. در این مثال، سه KPI سود، بازگشت سرمایه به‌کارگرفته‌شده، و جریان خالص نقدینگی می‌توانست هدف را تأمین کند.

هر سه این معیارها نیز با عواملی که پیشتر به آن‌ها اشاره‌شد به‌دست می‌آمدند؛ یعنی آنچه شرکت از مشتریان خود می‌خواست: درآمد، سود ناخالص، و سهم بازار. این‌ها نیز خود توسط KPIهایی به دست می‌امدند که پوشش‌دهنده خواسته مشتریان از شرکت بودند: کیفیت محصول و خدمات پس از فروش. که در نهایت از KPIهای مربوط به تأمین‌کنندگان و کارکنان تغذیه می‌شدند.

با تکمیل این نمودار علت و معلولی، اثر هر KPI بر روی سایر KPIها و کل مسیر مشخص می‌شود.

4- فواصل اندازه‌گیری را تعیین کنید

مثال بالا نشان داد که چطور یک کارت امتیازی دو بُعدی KPI (به جای یک جدول تک بُعدی)، می‌تواند مدلی برای پیش‌بینی عملکرد فراهم کند. در گام نهایی فواصل اندازه‌گیری KPIها می‌بایست مشخص گردد.

منظور از فاصله یا دوره زمانی، زمان بین دو بار خواندن KPI است. برای مثال، اگر میزان رضایت کارکنان تنها با یک پرسشنامه سالانه ارزیابی شود، کمکی به پیش‌بینی ترک خدمت کارکنان به‌صورت ماهانه نخواهد داشت. در این شرایط اطلاعات آنقدر دیر جمع‌آوری می‌شود که نمی‌توان به عنوان یک معیار پیش‌بینی براساس آن عمل کرد. در این شرایط نیاز است که میزان رضایت کارکنان به‌صورت ماهانه ارزیابی شود تا بتوان پیش‌بینی کرد کدام یک از کارکنان قصد ترک کردن سازمان را دارند.

همان‌طور که در ترسیم نقشه راه از شناسایی هدف کار آغاز شد، برای تعیین فواصل اندازه‌گیری نیز می‌بایست گام‌به‌گام از هدف به سمت ابتدای مسیر آمد و فواصل اندازه‌گیری را مشخص کرد.

در مطالعه موردی بالا، شرکت هلدینگ به صورت سالانه تصمیم به سرمایه‌گذاری مجدد می‌گرفت. اما، این تصمیم براساس گزارشات ماهانه سود، بازگشت سرمایه به‌کارگرفته‌شده، و جریان خالص نقدینگی بود. یعنی این سه KPI می‌بایست به‌صورت ماهانه اندازه‌گیری می‌شد. زمانی که مشخص شد این سه KPI باید به‌صورت ماهانه اندازه‌گیری شوند، هر آنچه که منجر به این سه KPI می‌شد نیز می‌بایست حداقل به‌صورت ماهانه اندازه‌گیری می‌شد تا اطلاعات به‌دست‌آمده قابل استفاده باشند (اثر علت و معلولی نمودار.) امکان کاهش فواصل اندازه‌گیری مثلاً به‌صورت هفتگی نیز بود، اما امکان طولانی شدن بازه اندازه‌گیری بیشتر از یک ماه وجود نداشت.

5- آینده سازمان را پیش‌بینی کنید

بسیاری از سازمان‌ها تولید کارت‌های امتیازی KPI را کاری خسته‌کننده می‌دانند. اگر به این کار به عنوان تولید «مجموعه‌ای از اعداد» نگاه شود، مسلماً همین‌طور است. آنچه این سازمان‌ها از آن غفلت دارند، وجود پویایی بین مجموعه KPIهاست.

برای نشان دادند این پویایی ابتدا باید ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص شوند، سپس مشخص شود که چطور یک گروه از ذی‌نفعان بر سایر ذی‌نفعان اثر می‌گذارد. با شناسایی و ترکیب روابط علت و معلولی بین KPIها و تعیین فواصل مناسب اندازه‌گیری، امکان گرفتن نبض عملکرد کسب‌وکار در هر زمان وجود دارد. کارت امتیازی KPI در این شرایط یک نمایش پویا از کسب‌وکار است.