ترجمه مقاله:

The Eight Enables of a Transformational Culture; by David Liddle; The European Business Review, January-February 2022

فرهنگ یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌های هر سازمانی است. با این حال، در بسیاری از سازمان‌ها به‌ندرت درباره آن صحبت می‌شود و تنها دارایی است که هیچ کس هیچ مالکیت مستقیمی نسبت به آن ندارد. فرهنگ به‌طور گسترده‌ای مورد سوءتفاهم قرار می‌گیرد، و به‌طور معمول نادیده گرفته می‌شود، اما اگر به‌درستی مدیریت شود، منبع بالقوه ثروت است.

یک فرهنگ خوب ایجادکننده اعتماد، احترام و تعامل است و به کارکنان امکان می‌دهد تا بهترین نسخه ممکن از خود باشند. فرهنگ خوب محیط کاری امن و سالمی را ایجاد می‌کند و اطمینان می‌دهد که مشتریان، سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان بهترین خدمات و نتایج را دریافت کنند. زمانی که فرهنگ به بی‌راهه می‌رود، می‌تواند تبدیل یه یک مسئولیت یا دین شود. در این حالت فرهنگ می‌تواند خفه‌کنند، سمی، ناکارآمد، تفرقه‌افکن، ترس‌آور و ناایمن برای کسب‌وکار باشد.

مدل فرهنگ تحول‌آفرین ترکیبی از عناصر به‌هم‌پیوسته است که در کل اکوسیستم یک سازمان گسترده می‌شود. این مدل می‌تواند برای پشتیبانی از فرآیند طراحی، پیاده‌سازی و نگهداری تغییر برای رسیدن به فرهنگ منصفانه، عادلانه، فراگیر، پایدار و با عملکرد بالا به کار رود. کاربرد این مدل از طریق افراد، سیستم‌های مدیریت و استراتژی‌ها و رفتارهای رهبری پشتیبانی می‌شود. این مدل یک چهارچوب فرهنگی ارائه می‌دهد، اما تجویزی نیست. این مدل به‌گونه‌ای طراحی شده است تا بتواند براساس فعالیت، بلوغ، زمینه، جغرافیا، نیازها و شرایط سازمان انطباق یابد.

8 توانمندسازی که در ادامه توضیح داده می‌شوند بخش مرکزی مدل فرهنگ تحول‌آفرین است؛ اینها حوزه‌های کلیدی هستند که سازمان‌ها برای ایجاد تغییر واقعی باید بر روی آن‌ها تمرکز کنند.

مطمئناً کویید-19 اختلالات روزمره عصر مدرن برای کسب‌وکارها را به مراتب پیچیده‌تر کرده است، و همه چیز- از زنجیره تأمین گرفته تا فرهنگ‌سازمانی- را تحت تأثیر خود قرار داده است. اما لزومی ندارد که ما پیچیدگی را نیروی غالب بر زندگی خود تصور کنیم. در واقع با خارج شدن جهان از پاندمی کرونا، شواهد نشان می‌دهد که اگر رهبران پیچیدگی را کنار بگذارند و بازتنظیم سازمانی خود را براساس سادگی انجام دهند، بهبود شرایط سریع‌تر اتفاق می‌افتد.

[...]

حال چطور باید به این سادگی دست یافت؟ در ادامه راهنمای مدل مدیریت شش‌گوشه‌ای ارائه می‌شود که «اقدام شش‌ضلعی» نام نهاده شده است. این اصل در برگیرنده سادگی است و در آن از عدد شش به عنوان یک ابزار سازمان‌دهی استفاده می‌شود. این اصل رویکردی را تقویت می‌کند که براساس آن بر آنچه مهم است تمرکز می‌شود و کارها انجام می‌گیرد. استراتژی‌هایی که براساس مدل‌های اقدام شش‌ضلعی پایه‌ریزی می‌شوند انعطاف‌پذیرند و در شرایط مختلفی قابل پیاده‌سازی هستند؛ از جمله، بهره‌وری شخصی و طوفان فکری خلاق. مدل اقدام شش‌ضلعی نشان می‌دهد که چطور می‌توان سادگی تمرکز را به عمل تبدیل کرد.

برای این کار از مخفف ACCEPT (در لغت به معنای پذیرش) استفاده می‌شود که از حروف اول این کلمات برگرفته شده است: هم‌سویی (Alignment)، شفافیت (Clarity)، همکاری (Collaboration)، سهولت (Ease)، بهره‌وری (Productivity)، و زمان (Time).

با بررسی سرخط خبرها یا برنامه‌های تلویزیونی متوجه می‌شویم که ما در دورانی سخت، خشن و تفرقه‌انداز زندگی می‌کنیم. اما، بررسی جدیدی که یک روانشناس در دانشگاه استنفورد آمریکا انجام داده است نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است.» وی در تحقیق خود از اصطلاح «انطباق مثبت» استفاده می‌کند، و نشان می‌دهد که «افرادی که احساس می‌کنند دیگران از خودشان سخاوتمندتر هستند، خودشان هم سخاوتمند می‌شوند.» این نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است، و می‌تواند میان افراد جاری شود، و در طول مسیرش شکل‌های جدیدی به خود بگیرد.»

ترجمه مقاله:
The Most Productive Meetings Have Fewer Than 8 People by Paul Axtell; Harvard Business Review; June 22, 2018

در جلسات کارآمد کم‌تر از ۸ نفر شرکت دارند. تعداد افراد شرکت‌کننده در یک جلسه یکی از مشکلات برگزاری جلسات است. بسیاری از مدیران برای این‌که کسی خود را جاافتاده نپندارد یا فکر نکند که به بازی گرفته نشده است، همه را به جلسه دعوت می‌کنند. در تحقیق جدیدی که یک استاد رفتار سازمانی در دانشگاه استنفورد انجام داده است، تعداد بهینه افراد شرکت‌کننده در جلسات بین ۵ تا ۸ نفر محاسبه شده است.

عموماً تصور ما بر این است که کار کردن زیاد برای سلامتی ضرر دارد؛ اما، این‌که چه چیزی واقعاً برای سلامتی ضرر دارد، مشخص نیست. آیا کار کردن طی ساعات طولانی است که ریسک بیماری‌ها را بالا می‌برد؟ یا چیز دیگری سبب آن می‌شود؟

تحقیقاتی که در این مقاله نتایج آن منتشر شده است به دنبال پیدا کردن تفاوت بین دو چیز هست: بین یک نوع رفتار (کار کردن طی ساعات طولانی) و یک وسواس ذهنی (یک اضطرار برای کار کردن، یا آن‌چه ما اعتیاد به کار/workaholism می‌خوانیم). در سال 2010 تحقیقی روی 3500 کارمند انجام شد که نتایج آن در این مقاله آورده شده است. (763 نفر از کارمندان هم در نظرسنجی مربوط به این تحقیق و هم در غربالگری پزشکی آن شرکت کردند.)

فرهنگ کاری که در آن کارکنان «همیشه در دسترس هستند» مشکلات رفتاری ناکارامدی را به وجود خواهد آورد. در سازمان‌هایی که حجم کار بسیار بالاست مدیران به طور مدام حجم زیادی کار را به کارکنان خود محول می‌کنند، با آن‌ها خارج از ساعات اداری تماس می‌گیرند، و از آن‌ها درخواست انجام کار اضافی در پایان وقت اداری می‌کنند. برای برآورده کردن خواسته‌ی این مدیران، کارکنان خیلی زود سر کار خود حاضر می‌شوند، تا دیروقت می‌مانند، بی‌خوابی می‌کشند، تعطیلات آخر هفته کار می‌کنند، و پاسخ‌گوی ابزارهای الکترونیکی خود (ایمیل و تلفن همراه) به صورت بیست و چهارساعته هستند. آن دسته از کارکنانی که نتوانند و یا نخواهند این‌گونه رفتار کنند از طرف مدیران خود مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.