|
این مقاله علت خارج شدن شرکت‌های نوپا (Start-ups) را از بازار بررسی می‌کند. بسیاری از این شرکت‌های نوپا حتی با وجود مشتری، گردش مالی خوب، و چشم‌انداز امیدبخش از مسیر خود خارج می‌شوند. وقتی از یک سرمایه‌گذار (Venture Capitalist) علت آن را جویا می‌شوید به شما خواهد گفت که مشکل این دسته از شرکت‌ها به مقیاس نرسیدن است. سرمایه‌گذاران مقیاس گرفتن شرکت‌ها را «حرفه‌ای کردن سازمان (Professionalize the organization)» و «به‌کارگرفتن بزرگ‌ترها (Bring in grown-ups)» تعریف می‌کنند. شرکت‌های نوپا تنها زمانی می‌توانند جلوی انقراض خود را بگیرند که روش مؤثر مقیاس‌پذیری را به موقع درک کنند. یکی از سرمایه‌گذاران مشهور به نام Ben Horowitz مقیاس‌پذیری را هنر سیاه (Black art) می‌نامد.
این مقاله با بررسی مطالعه‌های موردی شرکت‌های نوپایی که به سرعت در حال پیشرفت هستند و تحقیقاتی که در طی 75 سال اخیر در زمینه سازمان‌دهی انجام گرفته است، چهار فعالیت را در مقیاس گرفتن شرکت‌های نوپا مؤثر تشخیص داده است:
۱- به‌کار بستن کارشناسان خبره (تعریف نقش‌های حرفه‌ای) تا شرکت را به سطح بالاتری از عملکرد ارتقا دهند؛
۲- اضافه کردن ساختار مدیریتی تا بتواند علاوه بر مدیریت افزایش تعداد کارکنان، روابط غیررسمی درون‌سازمان را نیز مدیریت کند؛
۳- ایجاد سیستم برنامه‌ریزی و پیش‌بینی توانمندی‌ها؛ و،
۴- مدون ساختن ارزش‌های فرهنگی که کسب‌وکار را سر پا نگه می‌دارد و پشتیبانی کردن از آنها.
ممکن است شرکت‌های نوپا این فعالیت‌ها را صرفاً و به اشتباه تکرار فعالیت‌هایی بدانند که هم‌اکنون برای افزایش ظرفیت و کارایی سازمان در حال انجام آنها هستند. درحالی‌که این فعالیت‌ها به این شرکت‌ها کمک خواهد کرد تا در عین این‌که به دنبال راه‌های متفاوتی برای رشد هستند، بتوانند بازارهای بزرگ‌تر و سازمان‌دهی پیچیده‌تری را اداره کنند. این به معنای توسعه محصولات یا خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید، و یا درگیر شدن در نوآوری‌های جدید است.
مشکل پایه‌گذاران این شرکت‌ها آن است که هر چهار فعالیت ذکرشده در بالا را بوروکراتیک و در تضاد با روحیه‌ی کارآفرینی خود می‌دانند. آنها هم‌چنین نگران از دست دادن سرعت، میزان کنترل و نزدیکی تیم‌های کاری خود هستند. زمانی هم که از نظم و ترتیب دوری می‌کنند با هزینه‌های گزافی روبه‌رو می‌شوند: عملیات بی‌نظم و عملکرد غیرقابل پیش‌بینی. باید گفت که مقیاس‌پذیری به معنای آن نیست که این شرکت‌های نوپا می‌بایست مانند شرکت‌های بزرگ رفتاری تعصب‌آمیز را برای خود برگزینند؛ بلکه، به معنای آن است که راه‌های جدیدی برای عملکرد و رفتاری خود انتخاب کنند تا در طولانی‌مدت بتوانند به بقای خود ادامه دهند.
راهکار ۱: تعریف نقش‌های حرفه‌ای
پایه‌گذاران شرکت‌های نوپا و نوآور معمولاً خود انجام قسمتی از هر کار را برعهده می‌گیرند- یا به عبارت دیگر هر کاری که کسب‌وکار آنها را به جلو ببرد. در زمانی که این شرکت‌ها کوچک هستند و هیجان شروع کار وجود دارد، استفاده از قابلیت‌های تمام پایه‌گذاران نقش به سزایی دارد. اما با رشد این شرکت‌ها آنها با پیچیدگی‌هایی روبه‌رو می‌شوند که ایجاب می‌کند وظایف به صورت رسمی به افراد واگذار شود.
برای حصول این هدف این شرکت‌ها در بخش‌های خاصی وظایف را تفکیک و نقش افراد را حرفه‌ای می‌کنند؛ مانند، فروش، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی، تحقیق و توسعه، و تولید. این کار از دو جنبه برای این شرکت‌ها سودمند است: (1) افراد حرفه‌ای در این بخش‌ها می‌دانند چگونه با کارایی بیش‌تری کار کنند؛ و، (2) آنها می‌توانند بهترین روش‌های کاری را در حوزه‌ی کاری خود به‌کار ببندند تا رشد این حوزه‌ها سریع‌تر و سرعت بخش‌های دیگر سازمان نیز بیش‌تر شود. برای مثال افرادی که دیگر بی‌مورد درگیر بازاریابی نیستند می‌توانند توانمندی‌های خود را در سایر نقاط سازمان (که مورد نیاز است) به‌کار بندند.
البته این موضوع ممکن است بین کلی‌گرایانی که پیش‌گامان شکل‌گیری سازمان بوده‌اند و حرفه‌ای‌هایی که در طول زمان به شرکت می‌پیوندند اختلاف به وجود آورد. این افراد ممکن است احساس کنند که عناوین مدیریتی سطح بالا به افراد خارج از سازمان واگذار می‌شود، بنابراین، در مقابل حرفه‌ای شدن نقش‌ها مقاومت می‌کنند. بعضی از آنها نیز از کم شدن حیطه‌ی اختیارات خود ناراضی خواهند شد.
در مطالعه‌ی موردی شرکت Birchbox (ارائه‌دهنده‌ی بسته‌های سفارشی‌شده‌ی محصولات آرایشی و بهداشتی) به نکات خوبی در حین حرفه‌ای شدن نقش‌ها اشاره شده است:
۱- حرفه‌ای‌هایی که در بخش‌های مختلف وارد شرکت شدند به افراد کارآفرین جوانی که در سنین زیر 25 سال توانسته‌اند شرکت را تا این‌جا جلو ببرند، احترام گذاشتند.
۲- به پیش‌گامان شرکت این موضوع را آموزش دادند که می‌توانند افراد باسابقه‌تر از خود را استخدام کنند تا به عنوان راهنما آنها را آموزش دهند و به سمت پیشرفت بیش‌تر سوق دهند.
با این‌حال، هم‌چنان خطراتی در حرفه‌ای شدن نقش‌ها وجود دارد و مهم‌ترین آنها این است که کارکنان با حرفه‌ای شدن نقش‌ها به سمت سیلوهای کاری خود عقب رانده می‌شوند و خود را دیگر عضوی از ماهیت کلی سازمان نمی‌دانند.
راهکار ۲: اضافه کردن ساختار مدیریت
بسیاری از کارآفرینان در حین ایجاد شرکت‌های نوپای خود از اعمالِ ساختارهای مدیریتی رسمی دوری می‌کنند؛ زیرا، وجود این ساختارها را مخالف روحیه‌ی تساوی‌جویانه‌ی خود می‌دانند. اما با رشد این شرکت‌ها، در نهایت، تعداد زیادی از کارکنان تنها به تعداد اندکی از رهبران سازمان گزارش می‌دهند. رهبران این سازمان‌ها نیز بر این تصور هستند که این امر اتفاق ناخوشایندی نیست؛ زیرا، باعث می‌شود هم‌چنان کنترل کارها در دست آنها باشد.
اما برخلاف تصور آنها، این رهبران کم‌کم خود به تنگناهای سازمان تبدیل می‌شوند و جریان اطلاعات، تصمیم‌گیری و اجرای کارها را کُند می‌کنند. این رهبران با تعداد اندک نمی‌توانند به صورت کارا وظایف تخصصی کارکنان را که روزبه‌روز نیز در حال افزایش است مدیریت کنند. در چنین شرایطی ممکن است جواب‌گویی و مسئولیت‌پذیری نسبت به اهداف سازمان نیز به خطر می‌افتد. از طرف، دیگر کارکنان نیز به علت نداشتن مدیریت کافی و رویه‌های کاری مناسب، تمرکز خود را از دست می‌دهند. هم‌چنین ممکن است در طول زمان نداشتن امکان دسترسی به مدیران (تعداد کمی مدیر که هرکدام درگیر تعداد زیادی پروژه هستند) را ناامیدکننده بیابند.
در مطالعه‌ی موردی شرکت CloudFlare که پایه‌گذار آن شدیداً مخالف کنترل بوروکراتیک و موافق سرسخت ساختار سازمانی مسطح (بدون عناوین سلسله‌مراتبی و مدیریت منابع انسانی) بود، نکات زیر مشاهده شده است:
۱- نبود ساختار گزارش‌دهی مشخص به مدیریت سطح میانی (برای تغییر برخی از رویه‌های کاری) و به‌کار نبستن رویه‌های متداول مدیریت منابع انسانی (مانند نداشتن سیاست مشخص برای گرفتن مرخصی) باعث شد که ۱۴٪ از کارکنان این شرکت مشاغل خود را ترک کنند.
۲- کارکنان نیازمند گرفتن بازخورد و جهت‌دهی از سوی مدیران هستند و با افزایش تعداد کارکنان، سازمان نیازمند به‌کارگیری سلسله‌مراتب و مدیریت رویه‌هاست.
۳- پایه‌گذار این شرکت در نهایت به این نتیجه رسید که شاید وجود سلسله‌مراتب مدیریت تا آن‌جا که او فکر می‌کرد نیز بد نباشد و می‌تواند به کارکنان در انجام وظایف خود کمک کند.
البته باید گفت که سازمان‌ها می‌توانند ساختار خود را بیش از حد نیز لایه‌بندی کنند. داشتن لایه‌های زیاد در چرخه‌ی تصمیم‌گیری می‌تواند منجر به کُند شدن جریان اطلاعات (از بالا به پایین یا از پایین به بالا) شود. هم‌چنین ممکن است باعث مأیوس شدن کارکنان شود، زیرا گمان می‌کنند برای انجام وظایف روزمره‌شان به آنها اعتماد کافی نمی‌شود. اعمال ساختار سازمانی و رویه‌های آموزشی رسمی و نیز دادن بازخورد به کارکنان (که همگی از تفکر آموزش دادن نشئت می‌گیرد) به کارکنان کمک می‌کند که همراه با سازمان رشد کنند. این روند به کارکنان کمک می‌کند که تصمیمات را به صورت محلی اتخاذ کنند، فرآیندها را ساده می‌کند و پیشرفت کارکنان را ارتقا می‌دهد. هر چه کارکنان بتوانند بیش‌تر تصمیم‌گیری کنند، بیش‌تر یادمی‌گیرند و مسئولیت‌پذیرتر خواهند شد.
راهکار ۳: برنامه‌ریزی و پیش‌بینی با نظم
ابتکار و بدیهه‌سازی برای شرکت‌های نوپا بسیار حیاتی است؛ این روشی است که شرکت‌های کارآفرین برای کشف راه‌های جدید به‌کار می‌برند. اما با بزرگ شدن و رشد کردن این شرکت‌ها، آنها نیاز به برنامه‌ها و اهداف مدونی پیدا می‌کنند که راهنمای ادامه‌ی کارشان باشد. با وجود اهداف و برنامه‌های مدون، این شرکت‌ها می‌توانند در عین پا گذاشتن به بازارهای پویا، هم‌چنان اهداف اصلی خود برای حفظ کسب‌وکار را در نظر داشته باشند. در غیر این صورت، ابتکارها منجر به مجموعه‌ای از تلاش‌های بی‌حاصل خواهد شد.
در مطالعه‌ی موردی شرکت Micromax Informatics که باسرعت تمام به ابتکارات جدید دست می‌زد، ولی از درون سیستم کسب‌وکار پرهرج‌ومرجی داشت، نکات زیر مشاهده شده است:
۱- این شرکت پیش از بازبینی روش مدیریتی خود در سال 2011 فاقد هرگونه سیستم برنامه‌ریزی بود. برای مثال استانداردی برای مدیریت بازار، فروش، عملیات، اطلاعات کارکنان و مدیریت استعدادها نداشت.
۲- پایه‌گذاران این شرکت با کمک گرفتن از مدیران خبره توانستند برای آینده‌ی شرکت تصویر مشخصی را متصور شوند و اهداف عملکردی مشخصی را مدون کنند. آنها هم‌چنین توانستند فاصله‌ی موجود بین سطوح عملیاتی و تاکتیکی خود را از بین ببرند. برای مثال توانستند با دقت بیش‌تری فروش و موجودی خود را پیش‌بینی کنند و ظرف کم‌تر از سی روز تشخیص دهند که محصول جدیدی که به بازار معرفی می‌کنند یک ستاره است یا کاملاً شکست خورده است.
۳- پیش از به‌کار بستن نظم و ترتیب کاری، پایه‌گذاران شرکت بر این باور بودند که تصمیمات می‌بایست بسیار سریع و در آنِ واحد صورت گیرد، زیرا، رقیبان شرکت منتظرند تا از محصولات شرکت کپی‌برداری کنند. این امر باعث شده بود که گام مستندسازی رسیدن به راه‌حل‌های جدید و تحلیلی که منجر به رسیدن راه‌حل جدید شده است، از یاد برود. کارکنان تمایل چندانی به پذیرش روندهای مستندِ کاری نداشتند و هر واحد می‌بایست خود به دنبال راه‌حلی برای حل مشکلات کاری خود بود و راه‌حل‌هایی که واحدهای دیگر به آن دست می‌یافتند با کسی به اشتراک گذاشته نمی‌شد. دانش کارکنان نیز با خروج آنها از شرکت از شرکت خارج می‌شد.
در محیط‌هایی که سرعت کاری و رشد بالاست، هم‌چنان باید زمانی را به برنامه‌ریزی و به اشتراک‌گذاری بهترین روش‌های انجام کار، اختصاص داد؛ حتی اگر آن را کُندکننده‌ی سرعت و اختیارات مدیریتی تلقی کرد. البته باید گفت که برنامه‌ریزی سفت‌وسخت نیز می‌تواند جلوی ابتکار عمل را بگیرد، زیرا، جنگ بر سر امکانات محدود را دامن می‌زند. باز گذاشتن دست کارکنان در یک چهارچوب مشخص می‌تواند این مشکل را کاهش دهد؛ مدون کردن اهداف مشخص، جمع‌آوری و به اشتراک‌گذاری سیستماتیک اطلاعات برای بهتر کردن عملکرد و دقیق‌تر کردن پیش‌بینی‌ها، ایجاد رویه‌های مشخص به جای وابسته بودن به افراد خاص برای خلق راه‌حل‌های جدید، همه می‌توانند کارایی و هوشمندی در تصمیم‌گیری را حتی در محیط‌های در حال طغیان ارتقا دهند.
راهکار ۴: نگه‌داری فرهنگ کاری
فرهنگ کاری شرکت‌های نوظهور و نوپا چیزی است که کارکنان را به سمت آنها می‌کشاند؛ هیجان تبدیل یک کسب‌وکار آزمایشی به یک شرکت دوام‌پذیر. همین حس رفاقت و تعلق به یک ماهیت مهم است که آنها را تشویق می‌کند تا در کنار هم روز و شب و در تعطیلات کار کنند. رهبران این شرکت‌ها نیز اهمیت این ماجرا را درک می‌کنند و سعی می‌کنند با تعریف داستان از شرکت‌هایی که به همین صورت رشد کرده‌اند، این فرهنگ کاری را برای کارکنان خود پذیرفتنی کنند. این روش تا زمانی که شرکت کوچک است و کارکنان می‌توانند با این داستان‌ها همزادپنداری کنند جواب‌گو خواهد بود، اما بعد از گذاشتن از این دوره و افزایش تعداد کارکنان، رهبران باید روش‌های دیگری را برای حفظ فرهنگ کاری در شرکت انتخاب کنند.
اشتباه زمانی رخ می‌دهد که رهبران به فرهنگ کاری مدون شرکت و پشتیبانی از آن بی‌توجه می‌شوند، زیرا احساس می‌کنند اولویت با چیزهای دیگری است؛ مانند، عملیات و بازاریابی. این امر باعث می‌شود که کارکنان دل‌سرد شده و شرکت را ترک کنند. رهبران می‌توانند ارزش‌های فرهنگ کاری شرکت را در بیانه‌های مأموریت، چشم‌انداز شرکت و شرح وظایف پست‌های سازمانی بگنجانند. این موضوع کمک خواهد کرد تا فاصله گرفتن از فرهنگ کاری بهتر قابل شناسایی باشد. هم‌چنین، با این روش شرکت‌ها می‌توانند در روند استخدام، کارکنانی را به‌کار گیرند که به این ارزش‌ها نزدیک باشند و در سیستم پاداش‌دهی نیز کارکنانی را که رفتاری نزدیک با فرهنگ کاری شرکت دارند، تشویق کنند.
در مطالعه‌ی موردی شرکت Practice Fusion نکات زیر در مورد حفظ فرهنگ کاری مشاهده شده است:
۱- با بزرگ شدن شرکت و فاصله گرفتن رهبران و پایه‌گذاران از کارکنان، دیگر داستان‌ها برای کارکنان جذابیتی نداشت. شرکت با مدون کردن ارزش‌های کاری و به اشتراک گذاشتن آنها با کارکنان به صورت آن‌لاین و در داخل ساختمان به این ارزش‌ها رسمیت بیش‌تری داد. هم‌چنین به اقتضای بزرگ‌تر شدن شرکت، ارزش‌های کاری دیگری لیست به لیست ارزش‌های اولیه (که مهم‌ترین آن‌های روحیه‌ی جنگ‌جویی بود) اضافه گردید؛ مانند، وجدان کاری، مشتری‌گرایی، کار تیمی، خوش‌طبعی، بخشش و توجه به جامعه‌ی کاری، و انجام کارهای خارق‌العاده.
۲- ارزش‌های کاری معیاری مهم در استخدام کارکنان جدید شد. مدیران شرکت انتظار داشتند که کارکنان جدید توانمند و باانگیزه باشند.
۳- رهبران هر از چندی جلساتی را با حضور کلیه‌ی کارکنان تشکیل می‌دادند و از آنها می‌خواستند سؤالات خود را در مورد روند کار شرکت درمیان بگذارند. این جلسات باعث می‌شد که کانال ارتباط با مدیران هم‌چنان باز بماند. جلساتی نیز با میزبانی دپارتمان‌های مختلف برگزار می‌شد و کارکنان تجربیات کاری خود را با هم به اشتراک می‌گذاشتند.
در نهایت نویسندگان این مقاله اذعان می‌دارند که نوشته آنها بدان معنا نیست که شرکت‌های نوپا و کارآفرین روش کاری خود را کنار بگذارند. آنها حتی خاطرنشان می‌کنند که شرکت‌های بزرگ نیز باید هر از چندگاهی به تقلید از شرکت‌های نوپا عمل می‌کنند تا بتوانند رشد یابند. مهم این است که این شرکت‌های نوپا به هرج‌ومرج کشیده نشوند و آن‌هایی موفق هستند که رهبرانشان حد میانه‌ای را برای عملکرد خود بیابند.
منبع
Gulati, R., & DeSantola, A. (2016, March). Start-ups that Lat. Harvard Business Review, 94(3), 54-61.
|