ترجمه مقاله:

Workplace Hierarchies Matter in Skill Transformation; by Katherine C. Kellogg; MIT Sloan Management Review; Fall, 2021; Vol. 63, No. 1

درحالی‌که تحقیقات جدید نشان می‌دهد که سلسله‌مراتب کاری می‌تواند تلاش‌های مرتبط با یادگیری را مختل کند، استراتژی‌هایی نیز وجود دارد که می‌تواند موفقیت در طرح‌های آموزشی را تقویت کند.

با افزایش دسترسی به تحلیل‌های سطح بالا، هوش مصنوعی، و روباتیک، رهبران سازمان‌ها در حال تغییر ترکیب نیروی کار خود هستند تا بتوانند تغییرات ناشی از نیازهای فنی را برآورده سازند. براساس گزارش مجمع جهانی اقتصاد، 54 درصد کارکنان در سال 2022 به میزان قابل توجهی نیاز به ارتقای مهارت‌های خود دارند.

درعین‌حال این رهبران در حین تلاش برای هماهنگ کردن مهارت‌های کارکنان خود با سرعت بالای دیجیتالی شدن و اتوماسیون با موانع غیرمنتظره‌ای نیز مواجه می‌شوند. معرفی فناوری‌های جدید در محل کار اغلب وضعیت موجودِ سلسله‌مراتب کاری- براساس تصدی، نقش، و یا تخصص- را برهم می‌زند؛ عوامل که میزان احترام، شایستگی، و تمکین را در میان کارکنان سازمان رقم زده است. برهم زدن بنیاد سلسله‌مراتب کاری می‌تواند یادگیری را مختل کند، به‌ویژه زمانی که کارکنان ارشد احساس کنند که کارکنانی که تجربه کمتری دارند از این تغییر بهره بیشتری می‌برند.

این مقاله نتیجه بررسی تلاش‌های رهبران پنج مرکز مراقب‌های اولیه در طول دو سال برای تغییر مهارت‌های فنی کارکنانشان است. اصطکاک موجود بین کارکنان جوان‌تر که با فناوری‌های دیجیتال بزرگ شده‌اند و همکاران ارشد آن‌ها ابتدا باعث گردید که کارکنان در کسب مهارت‌های مورد نیاز خود با مشکل مواجه شوند و تلاش‌ها برای ایجاد تحول دیجیتال کُند شود. زمانی که کارکنان کم‌تجربه‌تر نسبت به همکاران ارشد خود از این تحول دیجیتال نفع بیشتری می‌بردند، پس‌زدگی شدیدی به‌ویژه در میان کارکنان ارشدی که موقعیت خود را تضعیف‌شده می‌دیدند، مشاهده می‌شد. اما، در مراکزی که رهبران در حین ایجاد تحول به‌صورت سیستماتیک به سلسله‌مراتب کاری توجه می‌کردند، کارکنان موفقیت بیشتری در یادگیری مهارت‌های دیجیتال، تفکر انتقادی، و مهارت‌های ارتباطی پیدا می‌کردند.

تحقیقات جدید نشان می‌دهد که رهبران می‌بایست در حین ایجاد سه دسته تحولِ مهارت به سلسله‌مراتب کاری سازمان خود توجه کنند: ارتقای مهارت (upskilling)، مهارت‌آموزی مجدد (reskilling)، و کسب مهارت جدید (newskilling).

1- ارتقای مهارت (upskilling): طرح‌های ارتقای مهارت کارکنانی را هدف قرار می‌دهد که نیاز به آموزش‌های فنی بیشتر دارند تا بتوانند در سازمان باقی بمانند و ایجاد ارزش کنند. رهبران می‌توانند با ارائه آموزش همتا-به-همتا در مورد فناوری‌های جدید و فرآیندهای کاری مرتبط، برنامه‌های آموزشی این کارکنان را شخصی‌سازی کنند.

تمایل اولیه رهبران این است که برای این آموزش‌ها کارکنانی را به عنوان مربی انتخاب کنند که می‌توانند به بهترین روش با این فناوری‌ها کار کنند. اغلب این کارکنان آن‌هایی هستند که با این فناوری‌های دیجیتال بزرگ شده‌اند و در سلسله‌مراتب کاری در سطوح پایین‌تری قرار دارند. این امر باعث می‌شود که کارکنان ارشد احساس ناچیز شدن کنند. انتخاب این مربیان به نظر کارآمدترین روش است، اما در واقع می‌تواند یادگیری را مختل کند. در عوض رهبران باید برنامه‌های آموزشی همتا-به-همتایی طراحی کنند که نقش مربی بین کارکنان کم‌تجربه‌تر و کارکنان ارشد چرخشی باشد. ممکن است که این روش آموزش کارآمدترین روش ممکن نباشد، اما اگر غیر از این عمل شود، احتمال شکست برنامه آموزشی محتمل‌تر است.

2- مهارت‌آموزی مجدد (reskilling): از آنجایی که تحلیل‌های سطح بالا، هوش مصنوعی، و روباتیک، بسیاری از مشاغل را خودکار کرده است، کارکنانی که پیشتر به انجام این کارهای می‌پرداختند می‌بایست مهارت‌های کاملاً جدیدی یاد بگیرند؛ برای این کارکنان اضافه کردن مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید به مهارت‌هایی که پیشتر داشته‌اند، کافی نیست. بسیاری از کارفرمایان تلاش می‌کنند که در عوض استخدام استعدادهای جدید در بازار رقابتی مهارت‌های فنی، به‌سرعت با تغییر نقش کارکنان به مشاغلی نظیر پشتیبان مشتری یا پشتیبان IT، حضور کارکنان فعلی در سازمان خود را ابقا کنند.

بررسی‌ها نشان می‌دهد آن‌دسته کارکنانی که برای سال‌ها در پست خود قرار دارند- و برای تلاش‌های خود پاداش خوبی دریافت کرده‌اند- بیشترین نگرانی در مورد عدم اطمینان شغلی، مهارتی، و صلاحیت‌های مورد نیاز در آینده را دارند. این در حالی است که کارکنانی که جدیداً به سازمان پیوسته‌اند، نگرانی کمتری دارند. کارکنان کم‌تجربه‌تر طرح‌های مهارت‌آموزی جدید را فرصتی برای یادگیری مهارت‌های فنی ارزشمند در حین انجام کار روزانه خود می‌بینند، و این طرح‌ها را تهدیدی در مقابل اقتدار و کنترل منابع کلیدی نمی‌دانند.

رهبران زمانی می‌توانند بیشترین بهره را از مهارت‌آموزی مجدد بگیرند که در مورد این تمایلات و نگرانی‌ها- امنیت شغلی در مقابل پیشرفت- صحبت کنند. رهبران هم‌چنین باید به مدیران تأکید کنند که چطور باید به این نگرانی‌ها رسیدگی کنند. مدیران هم‌چنین باید کارکنان را تشویق کنند که فراتر از منطقه آرامش خود قدم بردارند تا در بازار رقابتی کار به‌روز بمانند و قابلیت رقابتی خود را حفظ کنند.

3- کسب مهارت جدید (newskilling): زمانی که رهبران از فناوری‌های جدید برای خودکارسازی برخی کارها استفاده می‌کنند، مشاغل و فعالیت‌هایی از بین می‌روند و در مقابل مشاغل و فعالیت‌های جدیدی ظهور پیدا می‌کنند. بسیاری از مشاغل جدید با فناوری سروکار دارند. در این مشاغل کارهای زیادی برای توسعه، پیاده‌سازی، نگهداری، و تغییر در طول زمان باید انجام شود. برای مثال، شرکت‌های بازاریابی دیجیتال شغل مدیر بهینه‌سازی موتورهای جست‌وجو را تعریف کرده‌اند، شرکت‌های مرتبط با فناوری‌های پیشرفته نقش دانشمند داده را به مشاغل خود اضافه کرده‌اند، و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حرفه‌ای نقش مترجم هوش مصنوعی را به مجموعه مشاغل خود افزوده‌اند تا بتوانند ارزش ابزارهای تحلیل پیش‌بینی را به گروه‌های مختلف در سازمان خود منتقل کنند.

بااین‌حال، معرفی مشاغل جدید، که به توسعه و پیاده‌سازی فناوری کمک می‌کنند، اغلب نیازمند بازطراحی نقش‌های موجود هستند. این نقش‌ها اغلب توسط کارکنان باتجربه فعلی پر شده‌اند. اگر کارکنان باتجربه احساس کنند که نقش‌های جدید تهدیدی برای تخصص‌شان است- تخصصی که به سختی به دست آورده‌اند- ممکن است تمایل آن‌ها برای حفظ پست‌های‌شان مانع از پذیرش بازطراحی نقش‌ها گردد.

رهبران می‌توانند با ایجاد فضاهای ملاقات جداگانه برای حامیان تغییر در میان سطوح مختلف سازمان و به منظور توسعه انتظارات نقش‌های جدید، به صورت کارآمد این نقش‌های جدید را تعریف کنند. این فضاهای ملاقات جداگانه می‌توانند نقشی حیاتی در تسهیل آزمایش‌های مورد نیاز برای بازطراحی نقش‌ها داشته باشند. زمانی که حامیان حفظ وضعیت فعلی حضور دارند، حامیان تغییر معمولاً به‌راحتی نمی‌توانند فعالیت‌های جدید انجام دهند، در مورد ایده‌های غیرسنتی بحث کنند، یا از ترس تلافی‌جویی نظم موجود را به چالش بکشند. این بدان علت است که حامیان وضع موجود ممکن است سعی کنند تا تلاش‌های تجربی را پیش از اینکه عملی شوند، در نطفه خفه کنند. فضاهایی که به اعضای کمتر قدرتمند گروه اجازه تعامل خارج از فعالیت‌های روزمره بدهد، بهتر می‌تواند حامی تغییر باشد؛ زیرا، در این فضاها فعالیت‌های سنتی زیرسؤال برده می‌شوند و فعالیت‌های جدیدی توسعه می‌یابند.

رهبران با توجه به سلسله‌مراتب موجود کاری در حین ایجاد تغییر، بهتر می‌توانند اطمینان حاصل کنند که سازمان و کارکنان‌شان مهارت‌های مورد نیاز را می‌آموزند و قادر خواهند بود در گیرودار دیجیتالی شدن و اتوماسیون شدید رقابت کنند.