|
ترجمه مقاله:
The Eight Enables of a Transformational Culture; by David Liddle; The European Business Review, January-February 2022
فرهنگ یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌های هر سازمانی است. با این حال، در بسیاری از سازمان‌ها به‌ندرت درباره آن صحبت می‌شود و تنها دارایی است که هیچ کس هیچ مالکیت مستقیمی نسبت به آن ندارد. فرهنگ به‌طور گسترده‌ای مورد سوءتفاهم قرار می‌گیرد، و به‌طور معمول نادیده گرفته می‌شود، اما اگر به‌درستی مدیریت شود، منبع بالقوه ثروت است.
یک فرهنگ خوب ایجادکننده اعتماد، احترام و تعامل است و به کارکنان امکان می‌دهد تا بهترین نسخه ممکن از خود باشند. فرهنگ خوب محیط کاری امن و سالمی را ایجاد می‌کند و اطمینان می‌دهد که مشتریان، سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان بهترین خدمات و نتایج را دریافت کنند. زمانی که فرهنگ به بی‌راهه می‌رود، می‌تواند تبدیل یه یک مسئولیت یا دین شود. در این حالت فرهنگ می‌تواند خفه‌کنند، سمی، ناکارآمد، تفرقه‌افکن، ترس‌آور و ناایمن برای کسب‌وکار باشد.
اما «خوب» بودن فرهنگ از کسب‌وکاری به کسب‌وکار دیگر متفاوت است؛ در هر حال، فرهنگ‌سازی درست تاکنون به این میزان مورد اهمیت نبوده است. سازمان‌ها تحت فشار بی‌سابقه‌ای قرار دارند: مقابله با چالش‌های پاندمی کویید-19، مواجهه با خواسته‌های روزافزون کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان، پاسخ‌دهی به فشار جهانی برای مقابله با وضعیت اضطراری اقلیم و بی‌عدالتی اجتماعی.
دوره نامطئن و دائماً در حال تغییر امروز نیازمند فرهنگ‌های تحول‌آفرین است؛ به عبارت دیگر، فرهنگ‌های سازمانی که منصفانه، عادلانه، فراگیر، پایدار و با عملکرد بالا هستند، و در آن‌ها موفقیت کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان به‌طور جدایی‌ناپذیری به هم مرتبط شده‌اند. اما یک فرهنگ تحول‌آفرین به چه صورت است و سازمان‌ها برای توسعه آن باید بر چه عناصر کلیدی تمرکز کنند؟ در کتاب «فرهنگ تحول‌آفرین: توسعه یک سازمان فردمحور برای بهبود عملکرد»، David Liddle یک مدل قدرتمند تغییر سازمانی را توصیف می‌کند.
مدل فرهنگ تحول‌آفرین ترکیبی از عناصر به‌هم‌پیوسته است که در کل اکوسیستم یک سازمان گسترده می‌شود. این مدل می‌تواند برای پشتیبانی از فرآیند طراحی، پیاده‌سازی و نگهداری تغییر برای رسیدن به فرهنگ منصفانه، عادلانه، فراگیر، پایدار و با عملکرد بالا به کار رود. کاربرد این مدل از طریق افراد، سیستم‌های مدیریت و استراتژی‌ها و رفتارهای رهبری پشتیبانی می‌شود. این مدل یک چهارچوب فرهنگی ارائه می‌دهد، اما تجویزی نیست. این مدل به‌گونه‌ای طراحی شده است تا بتواند براساس فعالیت، بلوغ، زمینه، جغرافیا، نیازها و شرایط سازمان انطباق یابد.
8 توانمندسازی که در ادامه توضیح داده می‌شوند بخش مرکزی مدل فرهنگ تحول‌آفرین است؛ اینها حوزه‌های کلیدی هستند که سازمان‌ها برای ایجاد تغییر واقعی باید بر روی آن‌ها تمرکز کنند.
1- اول ارزش‌ها
ارزش‌ها ریسمان‌های طلایی هستند که از درون سازمان می‌گذرند. آن‌ها با هم‌سو کردن هدف و استراتژی سازمان با رفتارهای پذیرفته‌شده و تجربه مشتریان و کارکنان، فرهنگ تحول‌آفرین را به‌هم پیوند می‌دهند. ارزش‌های یک سازمان شاید یکی از باارزش‌ترین کالاهای آن باشد و می‌بایست به دقت طراحی و توسعه داده شوند و در بافت سازمان ادغام گردند.
2- مبتنی بر شواهد
استفاده از داده‌ها و شواهد برای اطلاع‌رسانی یک برنامه فرهنگ تغییر در موفقیت آن نقش اساسی دارد. بدون وجود شواهد و داده‌ها در امر برنامه‌ریزی، کار به مثابه رفتن به مسافرتی در دل شب، توسط ماشین شخصی دیگر، بدون داشتن مقصد، بدون نقشه و همراه با گوشی همراه بدون شارژی است!
3- کارکرد مردم و فرهنگ
خط‌مشی‌ها و رویه‌های منابع انسانی که زمانی مستحکم به نظر می‌رسیدند، امروزه مضر شده‌اند. حرفه منابع انسانی شاید یکی از متحول‌شده‌ترین حرفه‌ها در یک سازمان است، بنابراین واحدهای منابع انسانی می‌بایست سریعاً خود را با این واقعیت جدید وفق دهند و تعصبات را کنار بزنند. این بدان معناست که منابع انسانی می‌بایست به عملکرد مردم و فرهنگ تبدیل شود، و در این صورت است که پتانسیل تبدیل شدن به یکی از مهم‌ترین کارکردهای استراتژیک مدرن سازمان را دارد.
4- رهبری و مدیریت
یک فرهنگ تحول‌آفرین به رهبران مجموعه‌ای جدید از نُرم‌های فرهنگی ارائه می‌کند که در چهارچوب آن می‌توانند پاسخ‌گوی انتخاب‌های خود باشند. روش و منش یک رهبر یا یک مدیر شاید مهم‌ترین عنصر تأثیرگذار بر فرهنگ سازمانی است، که سرنخ‌های نانوشته‌ای را به کارکنان سازمان القا می‌کند. رهبران برای اعتماد به کارکنان خود، گوش دادن به آن‌ها و توانمندساختن آن‌ها برای درخشش- صرف‌نظر از پیشنیه، اعتقادات، خانواده و یا شرایط زندگی شخصی‌شان- به شجاعت نیاز دارند. در عین حال، به شجاعت نیاز دارند تا با شفقت پاسخ دهند، گوش کنند و با استفاده از ارزش‌ها رهبری کنند.
5- چهارچوب حل‌وفصل
در یک فرهنگ تحول‌آفرین لازم است که رهبران، مدیران و واحدهای منابع انسانی اتکای خود را به روش‌های انتقام‌جویانه سنتی (سرزنش، ایجاد حس شرمساری و مجازات) از بین ببرند و شکل تازه‌ای از عدالت را در پیش گیرند: عدالت تحول‌آفرین. این امر عدالت رویه‌ای (روند قانونی) و عدالت ترمیمی (کاهش آسیب، ترویج گفت‌وگو و تشویق به یادگیری) را در کنار هم قرار می‌دهد. چهارچوب حل‌وفصل جایگزین سیستم عدالت انتقام‌جویانه سازمان می‌شود و شامل عملکرد، انضباط و رویه‌های شکایت است که ساختاری یکپارچه برای حل‌وفصل نگرانی‌ها، رفتار، شکایت‌ها و درگیری‌ها ارائه می‌دهد. مهم‌تر اینکه، این چهارچوب براساس ارزش‌ها عمل می‌کند و فردمحور است، و گفتمان در قلب آن قرار دارد.
6- رفاه، مشارکت و شمول
این سه مفهوم بسیار به هم مرتبط هستند و به نظر می‌آید که باید هم‌زمان در کنار هم دیده شوند. هر سه نقش مهمی در تجربه کارکنان دارند، و در نتیجه، نقشی کلیدی در ایجاد تجربه خوب برای مشتریان ایفا می‌کنند. برای داشتن محیط کاری سالم، نیاز به ابتکارات عجیب نداریم. باید گوش دهیم، دلسوز باشیم، هم‌دلی داشته باشیم، تعامل کنیم، درک کنیم و در نهایت تصمیم بگیریم.
7- پایداری و عدالت اجتماعی
این دو مفهوم ویژگی‌های تعیین‌کننده قرن بیست‌ویکم خواهند بود و اثر آن‌ها بر فرهنگ سازمانی نباید نادیده گرفته شود. تغییر جهت روابط کارکنان با کارفرما و جامعه عمیقاً بر روی فرهنگ سازمان اثر می‌گذارد. سازمان‌های آینده پایداری و عدالت اجتماعی را در مرکز توجه خود قرار خواهند داد.
8- نشان تجاری، شهرت و ریسک
فرهنگ سازمانی و رفتار رهبران تأثیر قابل توجهی در شهرت سازمان‌ها دارد. فرهنگ سازمانی به ذی‌نفعان کمک می‌کند که در مورد رفتارهای کلی، شایستگی‌ها و ارزش‌های یک سازمان، و در نتیجه میزان اعتماد و اعتبار آن سازمان، نظر دهند.
سازمان‌ها در تلاش برای بهتر شدن درک خواهند کرد که اصول فرهنگی دیروز برای حل چالش‌های فردا کافی نخواهد بود. به کار بستن یک فرهنگ تحول‌آفرین آینده یک سازمان را شکل خواهد داد و رشد آن را سرعت خواهد بخشید، و در نهایت تضمین خواهد کرد که سازمان بتواند استعدادهای برتر، مشتریان و سرمایه‌گذاران مطرح را جذب کند. مدل فرهنگ تحول‌آفرین و 8 توانمندساز آن طرحی انعطاف‌پذیر به سازمان مدرن و مترقی ارائه می‌دهد. اما برای اینکه بتواند حداکثر اثرگذاری را داشته باشد، مدل نیازمند تفکر تازه و مهم‌تر از آن شجاعت- از سمت مدیران، واحدهای منابع انسانی، تشکل‌ها و دیگر ذی‌نفعان- است.
|