The Potency of Shortcuts in Decision-Making
by Sebastian Kruse, David Bendig, and Malte Brettel
MIT Sloan, Management Review, Fall 2023, Vol. 65, No. 1

تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که مدیر عاملانی که از روش‌های اکتشافی (heuristics) برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، در مقایسه با مدیرانی که رویکرد جامع‌تری دارند، تصمیمات مؤثرتری اتخاذ می‌نمایند.

مدیر عاملان چگونه تصمیم می‌گیرند؟
در زمانه‌ای که رهبران ارشد بیش‌ازپیش دسترسی بیشتری به داده‌ها و ابزارهای تحلیلی پیچیده دارند، چالش اصلی در اتخاذ تصمیمات مناسب در اموری مانند استخدام، توسعه محصول، و تخصیص منابع، مسلماً کمبود اطلاعات نیست، بلکه، دانستن این موضوع است که چه میزان اطلاعات کافی است و نحوه استفاده از این اطلاعات به چه صورت است.

محققانی که درحوزه تصمیم‌گیری فعالیت می‌کنند پیشنهاد می‌کنند که مدیر عاملان و مدیران به‌طور کل، پیش از گزینش یک تصمیم، اطلاعات جامع را جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل کنند. این توصیح بر دو فرض استوار است: (1) اطلاعات بیشتر، درک بهتری از تصمیم و پیامدهای احتمالی آن می‌دهد؛ (2) تأکید بر جمع‌آوری اطلاعات به‌جای تکیه بر دانش شخصی، میزان سوگیری‌های آسیب‌زا را کاهش می‌دهد.

بااین‌حال، تحقیقات زیادی نشان می‌دهد که مدیر عاملان بهتر است اعتماد بیشتری به قوانین سرانگشتی، که همان رویکرد اکتشافی است، بکنند. این قوانین سرانگشتی معمولاً حاصل تجربیات عمدی مستقیم رهبران است که به نتایج تصمیم‌گیری بهتری می‌انجامد. مطالعه‌ای که اخیراً در مجله مطالعات مدیریت منتشر شده است، نشان می‌دهد که مدیر عاملانی که از روش‌های اکتشافی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، می‌توانند سرعت توسعه محصول در سازمان خود را بالا ببرند و عملکرد کلی کسب‌وکار خود را ارتقا بخشند. مطالعه دیگری که توسط Christopher Bingham و همکارانش در مجله کارآفرینی استراتژیک منتشر شده است، توصیه می‌کند که از روش‌های اکتشافی برای تصمیمات توسعه در سطح بین‌المللی استفاده شود، که به بالا رفتن سطح فروش و رشد درآمد می‌انجامد.

چه زمانی (و چرا) اکتشافی؟
تحقیقات نشان می‌دهد که استفاده از روش‌های اکتشافی تحت سه شرط بهتر عمل می‌کنند:

(1) زمانی که محیط تصمیم‌گیری بسیار پرآشوب است.
در این‌گونه محیط‌ها، بعید است که وجود اطلاعات بیشتر به درک بهتر یک مسئله که قرار است در مورد آن تصمیم‌گیری شود، بیانجامد. برای مثال، زمانی که مدیران می‌خواهند براساس تخمین اندازه بازار، امکان‌سنجی، یا جدول زمانی تصمیم‌ بگیرند که روی کدام پروژه‌های نوآورانه سرمایه‌گذاری کنند، این داده‌ها اغلب بازتابی از ارزیابی‌های ذهنی رهبران بالقوه این پروژه‌هاست، و واقعیت عینی را منعکس نمی‌کند. استفاده از روش‌های اکتشافی در این شرایط اختلالات موجود در فرآیند تصمیم‌گیری را پالایش می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهد که روش‌های اکتشافی ساده، مانند «سرمایه‌گذاری در پروژه‌هایی که بیشترین منفعت را دارند» یا «سرمایه‌گذاری در پروژه‌هایی که افراد باتجربه تیم آن‌ها را ترجیح می‌دهند»، می‌تواند در انتخاب پروژه‌های نوآورانه‌ی موفق به اندازه تصمیم‌گیری‌های جامع دقیق باشد، و درعین‌حال، فرایند تصمیم‌گیری را نیز تسریع کند.

(2) زمانی‌که تصمیم‌گیران با یک محیط بسیار پویا مواجه می‌شوند.
در این شرایط، اطلاعات به‌سرعت منسوخ می‌شوند و استفاده از اطلاعات منقضی‌شده می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را پایین آورد. برای مثال، زمانی که قرار است مشتریان هدف برای طرح‌های بازاریابی جدید انتخاب شوند، استفاده از روش‌های اکتشافی ساده به‌مراتب کارامدتر از تکیه بر داده‌های گذشته و منسوخ‌شده در مورد مشتریان است. به‌کار بستن قانون ساده «مشتریانی را هدف قرار دهید که در شش ماه گذشته از ما خرید کرده‌اند»، در مقایسه با استفاده از مدل‌های پیچیده مبتنی بر حجم زیادی از داده‌های قدیمی، دقیق‌تر می‌تواند رفتار خرید مشتریان در آینده را پیش‌بینی کند.

(3) زمانی که به‌دست آوردن حجم زیادی از اطلاعات دشوار است.
برای مثال، در فرایند استخدام، جمع‌آوری اطلاعات گسترده در مورد هر کاندید بالقوه استخدام غیرعملی و پرهزینه است. درعوض، کارفرما باید به اطلاعاتی نظیر رزومه و برداشت شخصی خود از فرد که درطول مصاحبه به‌دست آورده است، تکیه کند.
تحقیقات نشان می‌دهد که استفاده از روش‌های اکتشافی- به‌جای تجزیه‌وتحلیل اطلاعات دقیق حاصل از مصاحبه‌های ساختاریافته- دقیق‌تر می‌تواند عملکرد یک کاندید استخدام را در شغل آینده وی پیش‌بینی کند. برای مثال، مدیران می‌توانند هنگام بررسی یک کاندید استخدام سه سؤال ساده از خود بپرسند: آیا فرد موردنظر توانایی‌های استثنایی دارد؟ آیا سوابق کاری این فرد تحسین‌برانگیز است؟ آیا این فرد می‌تواند سطح عملکرد تیم را ارتقا بخشد؟ اگر پاسخ به هر سه سؤال مثبت بود، می‌توانند این فرد را استخدام کنند. بااین‌حال، استفاده از روش‌های  اکتشافی در استخدام باید بر معیارهای مرتبط با عملکرد تمرکز کند و باعث ایجاد تبعیض ناعادلانه یا تقویت تعصبات اجتماعی نشود.

به‌طور خلاصه، روش‌های اکتشافی در محیط‌هایی بهتر عمل می‌کنند که پرآشوب و پویا باشند و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری کمیاب باشد.

چگونه روش‌های اکتشافی می‌توانند تفکر را ساده‌تر کنند؟
برای درک این مطلب که چطور استفاده از روش‌های اکتشافی می‌توانند در عمل مفید باشند، اجازه بدهید بررسی کنیم که چطور به رهبران برای پاسخ‌دهی به چهار سؤال اساسی در توسعه یک محصول جدید، یاری می‌رسانند.

(1) در توسعه یک محصول جدید باید روی کدام فرصت‌ها تمرکز کرد؟
روش‌های تصمیم‌گیری جامع در این شرایط شامل شکل‌دهی تیم‌های توسعه محصول برای تجزیه‌وتحلیل بخش‌های مختلف بازار و فناوری‌ها برای شناسایی فرصت‌های نویدبخش است. درعوض، مدیر عاملان می‌توانند از روش‌های اکتشافی برای تمرکزبخشی به تلاش‌های خود بر روی گروه خاصی از مشتریان (توسعه محصولات تنها برای مشتریان نهایی) یا انواع خاصی از محصول (توسعه محصولات نرم‌افزاری) استفاده کنند. استفاده از این روش‌های اکتشافی تمرکز روی توسعه محصول جدید را متمرکزتر می‌کند و احتمال خلق ایده‌های نوآورانه‌تر را فراهم می‌آورد. مدیر عاملان می‌توانند از روش‌های اکتشافی برای محدود کردن تعداد پروژه‌هایی که قرار است به‌طور موازی توسعه یابند، استفاده کنند، و اطمینان یابند که منابع لازم برای هر پروژه به‌میزان کافی در دسترس است.

(2) چطور باید بین پروژه‌های رقیب انتخاب کرد؟
روش‌های اکتشافی می‌توانند به مدیر عاملان در انتخاب بین پروژهای موجود در یک حوزه خاص کمک کنند. عوامل مختلفی روی جذابیت یک پروژه جدید اثر می‌گذارد؛ ازجمله: سودآوری در آینده، ریسک، مزیت محصول، امکان‌سنجی، اندازه بازار، رقابت، و طول دوره بازپرداخت. زمانی که از روش‌های جامع تصمیم‌گیری استفاده می‌شود، مدیر عاملان بادقت هر کدام از این عوامل را مورد تجزیه‌وتحلیل قرار می‌دهند. بااین‌حال، روش‌های اکتشافی ساده اغلب در انتخاب پروژه‌ها و یا چشم‌پوشی از انجام آن‌ها، سریع‌تر و کارامدتر هستند. مدیر عاملان می‌توانند به هر عامل نمرات مثبت و منفی (1+ / 1-) دهند؛ امتیازات را جمع ببندند، و پروژه با بالاترین امتیاز را انتخاب کنند. یا می‌توانند تمام پروژه‌هایی که در معیارهای مدنظرشان امتیاز پایینی می‌گیرند، حذف کنند؛ به این روش، روش اکتشافی باعنوان حذف براساس ویژگی‌ها/ جنبه‌ها گفته می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که در اکثر موارد این دو روش اکتشافی می‌توانند پروژه‌هایی که احتمالاً شکست می‌خورند یا موفق می‌شوند را شناسایی کنند.

(3) سرعت مناسب توسعه یک محصول جدید چقدر است؟
روش‌های اکتشافی به مدیر عاملان و مدیران کمک می‌کند تا برای توسعه محصول جدید یک ریتم و سرعت مناسب پایه‌ریزی کنند. برای مثال، شرکت اپل از قانون ساده «انتشار یک نسخه جدید آیفون هر 24 ماه یک‌بار» پیروی می‌کند تا براساس آن فعالیت‌های توسعه‌ای خود را ساختاربندی کند. این قانون با ایجاد حس فوریت مستمر و قابل پیش‌بینی در کارکنان، کارایی را ارتقا می‌دهد، یکپارچه‌سازی تأمین‌کنندگان خارجی را تسهیل می‌کند، و حرکت کارکنان از یک پروژه به پروژه بعدی را هموار می‌سازد. به‌طور مشابه، برخی مدیر عاملان براساس این قانون عمل می‌کنند که تمام پروژه‌های محصولات جدید باید درعرض 18 ماه تکمیل شوند تا ریتم و سرعت ثابتی بر کار حاکم شود. برخی مدیر عاملان دیگر، قانونی به این صورت وضع می‌کنند که انتشار محصولات جدید B2B می‌بایست با سیکل‌های انتشار مشتریانشان هماهنگ شوند. این امر تیم‌های توسعه را موظف می‌کند تا بازه تحویل پروژه‌ها را براساس مهلت‌های زمانی مشتری، کاهش دهند.

(4) چگونه می‌توان بین کارایی و انعطاف توازن برقرار کرد؟
گروه‌های توسعه می‌بایست کارامد باشند (کارامدسازی فرایندها برای ارائه محصول تحت محدودیت‌های زمانی و منابع)، و انعطاف لازم برای کاوش و آزمایش کردن را داشته باشند؛ اما، تمرکز بر یکی به قیمت دیگری تمام می‌شود. روش‌های اکتشافی به مدیر عاملان کمک می‌کند تا بین این دو توازن برقرار کنند. برای مثال، شرکت 3M از این قانون سرانگشتی استفاده می‌کند: تمام توسعه‌دهندگان می‌توانند 15 درصد از زمان خود روی پروژه‌ها را به‌پیاده‌سازی ایده خودشان تخصیص دهند. همین قانون ساده بین کارایی و انعطاف توازن برقرار می‌کند: زمان موجود برای اکتشافات مستقل به‌منظور تقویت نوآوری، در تعادل با مدیریت مؤثر منابع انجام می‌گیرد. به‌طور مشابه، مدیر عاملان این گزینه را دارند که تصریح کنند تعداد خاصی از پروژه‌ها می‌بایست تجربی باشند (مثلاً، یک‌پنجم همه پروژه می‌بایست کاملاً نوآورانه باشند)، یا روی منابع تخصیص‌یافته بر پروژه‌های نوآورانه در هر سال محدودیتی وضع کنند (مثلاً، 10 درصد از بودجه برای ایده‌های کاملاً جدید ذخیره می‌شود.) تحقیقات نشان داده است که این قوانین ساده سازمان‌ها را در توسعه محصولات کاملاً نوآورانه، حتی با وجود منابع محدود، توانمند می‌سازد.

استخراج بیشترین ارزش از قوانین سرانگشتی
برای استفاده از مزیت تصمیم‌گیری سریع‌تر با استفاده از روش‌های اکتشافی و حفظ کیفیت تصمیم‌گیری، مدیر عاملان می‌بایست در به‌کاربستن این روش‌ها اقدامات زیر را لحاظ کنند:

(1) از روش‌های اکتشافی در جای مناسب استفاده کنید.
روش‌های اکتشافی در محیط‌های پرآشوب و پویا و درمواردی‌که دسترسی به اطلاعات دشوار است، مؤثر هستند. این در حالی است که استفاده از روش‌های تصمیم‌گیری جامع در محیط‌های باثبات که حجم اطلاعات عینی به‌راحتی در دسترس است، مؤثرند. بنابراین، مدیر عاملان می‌بایست روش تصمیم‌گیری خود را با ویژگی‌های محیط تطبیق دهند.
برای مثال، هنگام تصمیم‌گیری در مورد این‌که در یک بازار به‌بلوغ‌رسیده کدام شرکت‌ها باید خریداری شوند، استفاده از روش تصمیم‌گیری جامع می‌تواند مؤثر باشد، زیرا اطلاعات عینی در مورد اهداف قابل‌خرید به‌راحتی در دسترس است. درمقابل، زمانی که مدیر عاملان در یک بازار بسیار پویا که توسعه سریع فناری را تجربه می‌کند، می‌خواهند اقدام به خرید نمایند، استفاده از روش‌های اکتشافی می‌تواند کارامدتر باشد، زیرا وجود اطلاعات بیشتر لزوماً منجر به پیش‌بینی ارزش یک خرید هدف‌گذاری‌شده، نمی‌گردد.

(2) روش‌های اکتشافی خود را توسعه دهید و اصلاح کنید.
روش‌های اکتشافی مطلق نیستند؛ معمولاً، درنتیجه تأمل دقیق و درک مسائل دشوار کسب‌وکار توسعه می‌یابند. روش‌های اکتشافی زمانی قابل اتکا هستند که بتوانند قواعد علّی را در یک قاعده ساده به تصویر بکشند؛ اما زمانی‌که یک پیوند علّی را دریافت نکنند، می‌توانند سوگیری ایجاد نمایند. صرف زمان مناسب برای تأمل دقیق درهنگام تولید روش‌های اکتشافی، برای مدیر عاملان زمان تلف‌شده محسوب نمی‌گردد.
توسعه روش‌های اکتشافی شخصی بسیار مهم است، زیرا بینش‌ها نهفته در روش‌های اکتشافی که توسط اشخاص دیگری توسعه یافته است، ممکن است به یک تصمیم جدید انتقال نیابد. روش‌های اکتشافی زمانی مؤثرتر هستند که مدیر عاملان از آن‌ها استفاده کنند، نتایج آن‌ها را مشاهده نمایند، و درطول زمان آن‌ها را اصلاح کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که یک روش اکتشافی ساده برای گسترش فعالیت‌ها درسطح بین‌المللی برای یک تأمین‌کننده در صنعت دارو مانند «ورود به کشورهایی که فعالیت دارویی زیادی دارند»، با آزمایش و خطا می‌تواند به یک روش اکتشافی پیچیده و کارامد مثل «ورود به کشورهایی که فعالیت دارویی زیادی دارند و محل استقرار یک شرکت دارویی بزرگ هستند»، تبدیل شود.

(3) داستان پشت‌پرده یک روش اکتشافی را توضیح دهید و به‌اشتراک بگذارید.
روش‌های اکتشافی که توسط مدیر عاملان توسعه داده می‌شوند، به‌عنوان دستورالعمل تصمیم‌گیری برای بسیاری از افراد یک سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت. این افراد نیز خود قوانین به آن اضافه خواهند کرد؛ مانند، چه بازارهای بین‌المللی ممکن است مورد نظر باشد یا چه پروژه‌های توسعه‌ای می‌بایست دنبال شوند. بااین‌حال، ازآن‌جایی‌که روش‌های اکتشافی ذاتاً بسیار کوتاه و ساده هستند، به‌خودی‌خود، منطق پشت‌صحنه خود را انتقال نمی‌دهند. به‌اشتراک‌گذاری داستان ایجاد یک روش اکتشافی، شانس به‌کاربسته شدن و به‌خاطر سپرده شدن آن توسط کارکنان را افزایش می‌دهد.

***

پیشرفت‌های اخیر در تجزیه‌وتحلیل داده‌ها- و موفقیت بسیاری از سازمان‌ها در به‌دست آوردن بینش‌های مفید از این ابزارها- نشان می‌دهد که تجزیه‌وتحلیل حجم زیادی از اطلاعات با استفاده از الگوریتم‌های پیچیده، ممکن است مؤثرترین راه برای تصمیم‌گیری باشد. این در حالی است که بسیاری از تصمیمات مدیریتی می‌بایست در محیط‌های پرآشوب و پویا گرفته شوند، که دسترسی به اطلاعات کیفی و ارزیابی آن‌ها دشوار است. در این شرایط، به‌کاربستن قواعد سرانگشتی ساده، به‌جای تجزیه‌تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، می‌تواند به انتخاب‌های سریع‌تر و بهتر بیانجامد. مدیر عاملان را تشویق می‌کنیم که ارزش روش‌های اکتشافی را درک کنند و بیاموزند که چطور آن‌ها را به‌عنوان مکملی برای جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات مبسوط در تصمیم‌گیری، توسعه دهند و به‌کار گیرند.