به وبلاگ انتشارات فرمنش خوش آمدید
مجموعه ای از مطالب مدیریتی خواندنی با تمرکز بر مدیریت منابع انسانی
آنچه این روزها حس می‌کنیم احساس اندوه است
1399/01/12
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

ترجمه مصاحبه زیر از Harvard Business Review:
That Discomfort You’re Feeling Is Grief, by Scott Berinato, March 23, 2020
مترجم: مریم رونق

اگر بتوان احساسی را نام برد، بهتر می‌توان آن را مدیریت کرد. این مصاحبه با David Kessler انجام شده است. او یکی از برجسته‌ترین متخصصان در موضوع غم و اندوه است، و نویسنده همکار کتاب «در مورد غم و اندوه: یافتن معنا از طریق پنج مرحله ازدست‌دادن.» وی در کتاب جدیدش با عنوان «یافتن معنا: مرحله ششم اندوه» گام دیگری را به مطالب کتاب پیشین اضافه کرده است. او مشاغل و کارهای داوطلبانه مختلفی را در تیم‌های بیمارستانی و صلیب سرخ و شرایط بحران انجام داده است و بنیان‌گذار وب‌سایت www.grief.com است که سالانه بیش از ۵ میلیون بازدیدکننده از ۱۶۷ کشور جهان دارد.

در این مصاحبه وی به اهمیت درک احساس اندوهی که در این دوران احساس می‌کنیم اشاره می‌کند و اینکه چرا درک آن مهم است، چطور می‌توان آن را مدیریت نمود، و اینکه چطور می‌توان در این میان به دنبال معنا گشت.

ادامه خواندن
چهار علتی که در نتیجه آن‌ها کارکنانِ خوب انگیزه‌های خود را از دست می‌دهند
1399/01/11
نویسنده/مترجم: -  

انگیزه چیست؟ تمایل برای انجام کار با شروع به انجام دادن آن- به جای به تعویق انداختن کار- سماجت در انجام کار حتی با وجود عوامل برهم‌زننده تمرکز، و به کاربستن تلاش ذهنی کافی برای موفق شدن در کار.

انگیزه با تعریف فوق ۴۰ درصد عامل موفقیت یک پروژه است. با این حال اکثر مدیران در انگیزه دادن به کارکنانی که انگیزه خود را از دست داده‌اند، مشکل دارند. تحقیقات نشان می‌دهد که کلید حل مشکل این است که ابتدا مدیران دلایلی که کارکنان به واسطه آن‌ها انگیزه خود را از دست داده‌اند شناسایی کنند، و سپس استراتژی هدفمندی را برای حل آن به کار ببندند. این مرحله شناسایی علت‌ها بسیار حیاتی است؛ زیرا، به کار بستند استراتژی نادرست ممکن است اثر معکوس داشته باشد و باعث شود مشکل بی‌انگیزگی از قبل هم حادتر شود.

در تحقیقات انجام شده علل بی‌انگیزگی کارکنان در 4 دسته تقسیم‌بندی شده است که به آن‌ها تله‌های انگیزه گفته می‌شود، و به شرح زیر است:
۱- تطابق نداشتن ارزش‌ها؛
۲- خود کارآمد نبودن؛
۳- احساسات مختل‌کننده؛
۴- خطاهای انتسابی.

هر کدام از این چهار تله علل پیدایش خاص خود را دارند و برای خلاص کردن کارکنان از دام آن‌ها، استراتژی‌های خاصی مورد نیاز است.

ادامه خواندن
اثر باشگاه‌های کتاب‌خوانی در سیستم‌های مراقبت‌ بهداشتی
1398/09/13
نویسنده/مترجم: -  

تکامل فرهنگی در سازمان‌ها بسیار دشوار است؛ به خصوص، در ارتباط با شبکه‌های بهداشتی که تغییرات در آن‌ها به کُندی صورت می‌گیرد. Novant Health، شبکه‌ای متشکل از ۱۵ مرکز بهداشتی واقع در کارولینای شمالی است. یک روش قدرتمند و غیرمنتظره که این مرکز برای تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی خود یافته است، برنامه باشگاه‌های کتابخوانی است.

ادامه خواندن
چگونه تغییرات دگرگون‌کننده در صنعت خود را شناسایی کنیم و با آن‌ها سازگار شویم؟
1398/08/12
نویسنده/مترجم: -  

در دایره رهبری سازمان‌ها، زمان و انرژی زیادی صرف شناسایی تغییراتِ در حال وقوع در صنایع مختلف می‌شود. اما، زمان بسیار کمتری صرف ایجاد چهارچوب‌های لازم برای توجه به این تغییرات براساس یافته‌های تاریخی می‌شود؛ یافته‌هایی که از تاریخ طولانی دگرگون‌های صنعتی، یعنی از زمان‌ صنعتی شدن- اواخر قرن هجدهم- تا تحولات دیجیتال و فناوری‌های رو به ظهور مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا، در زندگی روزمره ما ادامه داشته‌اند. با نگاه به تاریخ، درس‌های زیادی است که رهبران می‌توانند برای شناسایی تغییرات، درک نقش سازمان آن‌ها در این تغییرات، و سازگاری با محیط در حال تغییر، از آن‌ها استفاده کنند. این درس‌ها محورهای هدفمندی دارند که می‌توانند هم به موفقیت تجاری و در سطح بالاتر به موفقیت جامعه منجر شوند.

ادامه خواندن
ایده‌ها و استراتژی‌هایی برای کار کردن با افرادی که لزوماً دوستشان نداریم
1397/09/15
نویسنده/مترجم: -  

این ایده‌ها و استراتژی‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا با اشخاصی که لزوماً با آن‌ها آبتان در یک جوب نمی‌رود بتوانید کار کنید.

ادامه خواندن
مهربانی را هسته اصلی سازمان خود کنید
1397/09/05
نویسنده/مترجم: -  

با بررسی سرخط خبرها یا برنامه‌های تلویزیونی متوجه می‌شویم که ما در دورانی سخت، خشن و تفرقه‌انداز زندگی می‌کنیم. اما، بررسی جدیدی که یک روانشناس در دانشگاه استنفورد آمریکا انجام داده است نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است.» وی در تحقیق خود از اصطلاح «انطباق مثبت» استفاده می‌کند، و نشان می‌دهد که «افرادی که احساس می‌کنند دیگران از خودشان سخاوتمندتر هستند، خودشان هم سخاوتمند می‌شوند.» این نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است، و می‌تواند میان افراد جاری شود، و در طول مسیرش شکل‌های جدیدی به خود بگیرد.»

ادامه خواندن
در جلسات کارآمد کم‌تر از ۸ نفر حضور دارند
1397/09/03
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

ترجمه مقاله:
The Most Productive Meetings Have Fewer Than 8 People by Paul Axtell; Harvard Business Review; June 22, 2018

در جلسات کارآمد کم‌تر از ۸ نفر شرکت دارند. تعداد افراد شرکت‌کننده در یک جلسه یکی از مشکلات برگزاری جلسات است. بسیاری از مدیران برای این‌که کسی خود را جاافتاده نپندارد یا فکر نکند که به بازی گرفته نشده است، همه را به جلسه دعوت می‌کنند. در تحقیق جدیدی که یک استاد رفتار سازمانی در دانشگاه استنفورد انجام داده است، تعداد بهینه افراد شرکت‌کننده در جلسات بین ۵ تا ۸ نفر محاسبه شده است.

ادامه خواندن
در زمان وقوع بحران اقتصادی، کارآفرینان چه سؤال‌هایی را می‌بایست از خود بپرسند؟
1397/09/03
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

سؤال اصلی که کارآفرینان در زمان مواجهه با یک بحران اقتصادی می‌پرسند این است: چه کنیم؟ جواب این سؤال برای کارآفرینان و کارکنان شرکت‌های استارت‌آپ با جوابی که سرمایه‌گذاران برای آن دارند، متفاوت است.

ادامه خواندن
رضایت شغلی- مزیت فردِ محوری بودن
1397/09/03
نویسنده/مترجم: -  

تحقیقات جدید مقیاس جدید «پست هسته‌ای در مقابل پست حاشیه‌ای» را معرفی می‌کند. این مقیاس ابزاری است که به افراد کمک می‌کند مشخص کنند که آیا در کاری که انجام می‌دهند فردی محوری (linchpin) حساب می‌شوند یا خیر؛ یعنی، در هسته‌ی سازمان خود فعالیت می‌کنند و وظایف آن‌ها حساس، غیرقابل جایگزین، فراگیر و بلاواسطه است. این مقیاس هم‌چنین امکان بررسی میزان تعامل، اشتیاق از انجام شغل، و خسته شدن از انجام آن را براساس جایگاهی که کارمند بر روی آن به دست می‌آورد فراهم می‌کند

ادامه خواندن
تفاوت اعتیاد به کار و ساعات طولانی کار کردن- و چرا درک آن برای سلامت شما مهم است
1397/07/05
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

عموماً تصور ما بر این است که کار کردن زیاد برای سلامتی ضرر دارد؛ اما، این‌که چه چیزی واقعاً برای سلامتی ضرر دارد، مشخص نیست. آیا کار کردن طی ساعات طولانی است که ریسک بیماری‌ها را بالا می‌برد؟ یا چیز دیگری سبب آن می‌شود؟

تحقیقاتی که در این مقاله نتایج آن منتشر شده است به دنبال پیدا کردن تفاوت بین دو چیز هست: بین یک نوع رفتار (کار کردن طی ساعات طولانی) و یک وسواس ذهنی (یک اضطرار برای کار کردن، یا آن‌چه ما اعتیاد به کار/workaholism می‌خوانیم). در سال 2010 تحقیقی روی 3500 کارمند انجام شد که نتایج آن در این مقاله آورده شده است. (763 نفر از کارمندان هم در نظرسنجی مربوط به این تحقیق و هم در غربالگری پزشکی آن شرکت کردند.)

ادامه خواندن
مدیریت محیطِ کار پرفشار
1397/07/05
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

فرهنگ کاری که در آن کارکنان «همیشه در دسترس هستند» مشکلات رفتاری ناکارامدی را به وجود خواهد آورد. در سازمان‌هایی که حجم کار بسیار بالاست مدیران به طور مدام حجم زیادی کار را به کارکنان خود محول می‌کنند، با آن‌ها خارج از ساعات اداری تماس می‌گیرند، و از آن‌ها درخواست انجام کار اضافی در پایان وقت اداری می‌کنند. برای برآورده کردن خواسته‌ی این مدیران، کارکنان خیلی زود سر کار خود حاضر می‌شوند، تا دیروقت می‌مانند، بی‌خوابی می‌کشند، تعطیلات آخر هفته کار می‌کنند، و پاسخ‌گوی ابزارهای الکترونیکی خود (ایمیل و تلفن همراه) به صورت بیست و چهارساعته هستند. آن دسته از کارکنانی که نتوانند و یا نخواهند این‌گونه رفتار کنند از طرف مدیران خود مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.

ادامه خواندن
درک و توسعه‌ی فرهنگ سازمانی
1397/07/05
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

ترجمه‌ی مقاله «Understanding and Developing Organizational Culture» از وب‌سایت انجمن مدیریت منابع انسانی

این مقاله مفاهیم کلیدی مرتبط با فرهنگ سازمانی را به بحث می‌گذارد و استراتژی‌های کلی و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی را که کارفرماها می‌توانند با استفاده از آن‌ها فرهنگی سازمانی قوی را ایجاد و نگهداری کنند، شرح می‌دهد. هم‌چنین مسائلی در حیطه‌ی ارتباطات، معیارها، حقوق، فناوری و مسائل جهانی مرتبط با فرهنگ سازمانی پوشش داده شده است.

ادامه خواندن
پنج عنصر مشترک در سازمان‌های چابک
1397/06/27
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

سازمان‌های چابک- بدون توجه به اندازه و صنعتی که در آن مشغول به فعالیت هستند- در پنج عنصر مشترکند.

عناصری که در این مقاله به طور مفصل‌تری به آن‌ها پرداخته شده است، در اینجا به صورت خلاصه تشریح شده‌اند. نکته‌ای که باید توجه کرد این است: با این‌که هر کدام از این عناصر ارزش ذاتی خود را دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که چابکی واقعی زمانی به دست می‌آید که تمامی این پنج عنصر به صورت یک‌جا و هم‌زمان با هم کار کنند. در این صورت این پنج عنصر سیستم ارگانیکی ایجاد می‌کنند که به چابکی کلی سازمان می‌انجامد. در نتیجه برقراری ارتباط میان این عناصر تغییر ذهنیت نیز در افراد ایجاد می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند این تغییرات را اعمال کنند و در تمام بخش‌های عملکردی که مناسب می‌بینند، این عناصر را پیاده‌سازی کنند.

ادامه خواندن
شرکت‌های نوپا/ کارآفرینانی که دوام می‌آورند
1397/06/27
نویسنده/مترجم: مریم رونق  

از شماره‌ی مارس 2016 مجله‌ی Harvard Business Review

این مقاله علت خارج شدن شرکت‌های نوپا (Start-ups) را از بازار بررسی می‌کند. بسیاری از این شرکت‌های نوپا حتی با وجود مشتری، گردش مالی خوب، و چشم‌انداز امیدبخش از مسیر خود خارج می‌شوند. وقتی از یک سرمایه‌گذار (Venture Capitalist) علت آن را جویا می‌شوید به شما خواهد گفت که مشکل این دسته از شرکت‌ها به مقیاس نرسیدن است. سرمایه‌گذاران مقیاس گرفتن شرکت‌ها را «حرفه‌ای کردن سازمان (Professionalize the organization)» و «به‌کارگرفتن بزرگ‌ترها (Bring in grown-ups)» تعریف می‌کنند. شرکت‌های نوپا تنها زمانی می‌توانند جلوی انقراض خود را بگیرند که روش مؤثر مقیاس‌پذیری را به موقع درک کنند. یکی از سرمایه‌گذاران مشهور به نام Ben Horowitz مقیاس‌پذیری را هنر سیاه (Black art) می‌نامد.

این مقاله با بررسی مطالعه‌های موردی شرکت‌های نوپایی که به سرعت در حال پیشرفت هستند و تحقیقاتی که در طی 75 سال اخیر در زمینه سازمان‌دهی انجام گرفته است، چهار فعالیت را در مقیاس‌ گرفتن شرکت‌های نوپا مؤثر تشخیص داده است.

ادامه خواندن
عضویت در خبرنامه انتشارات

فهرست موضوعی

 رفتار سازمانی (1)
 مدیریت تغییر (1)
 مدیریت سازمان (5)
    - چابکی (2)
    - رضایت شغلی (1)
 مدیریت منابع انسانی (9)
    - آموزش کارکنان (0)
    - فرهنگ سازمانی (2)
    - مدیریت احساسات (0)
    - مدیریت محیط کار (4)
    - کارآفرینی (2)