با بررسی سرخط خبرها یا برنامه‌های تلویزیونی متوجه می‌شویم که ما در دورانی سخت، خشن و تفرقه‌انداز زندگی می‌کنیم. اما، بررسی جدیدی که یک روانشناس در دانشگاه استنفورد آمریکا انجام داده است نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است.» وی در تحقیق خود از اصطلاح «انطباق مثبت» استفاده می‌کند، و نشان می‌دهد که «افرادی که احساس می‌کنند دیگران از خودشان سخاوتمندتر هستند، خودشان هم سخاوتمند می‌شوند.» این نشان می‌دهد که «مهربانی واگیردار است، و می‌تواند میان افراد جاری شود، و در طول مسیرش شکل‌های جدیدی به خود بگیرد.»

نظرات این روانشناس برای بهبود وضعیت جامعه حیاتی است، اما قابل تسری به سازمان‌ها نیز هست. تقریباً، تمام رهبران در سازمان‌ها می‌خواهند که کارکنان‌شان عملکردی بالاتر از حد استاندارد نشان دهند تا مشتریان را با مهربانی خود تحت تأثیر قرار دهند. بسیاری از این رهبران حتی معتقدند که دستیابی به این هدف در گرو سیاست‌ها و رویه‌ها است- و مهربانی دستاورد این رویه‌هاست. اما در واقع، برای تسری مهربانی به سازمان باید آن را به صورت یک بیماری واگیردار تصور کرد، و شرایطی را فراهم کرد که همه به آن مبتلا شوند.

در مطالعه موردی شرکت بنز در آمریکا، مدیرعامل Stephan Cannon دریافت که موفقیت شرکت تنها در گرو ماشین‌های آن نیست؛ بلکه، بسته به افرادی است که این ماشین‌ها را می‌فروشند و یا آن‌ها را سرویس می‌کنند. او می‌گوید: «هر برخورد با این برند می‌بایست همانند خود ماشین فوق‌العاده باشد.» او دریافت که معنای هر برخورد با این برند، برخورد شخصی اشخاصی است که در بنگاه‌های فروش این ماشین با خریداران اتفاق می‌افتد؛ که می‌تواند برای مشتریان خاطره‌ساز شود. Cannon هم‌چنین دریافت که تأثیرگذاری بر 23 هزار نفر نیروی انسانی که در این بنگاه‌ها فعالیت دارند نمی‌تواند براساس قواعد و قوانین یا مهندسی فرهنگِ برقراری ارتباط و شفقت انجام شود. او می‌گوید: «هیچ فرآیند علمی یا الگوریتمی برای این کار وجود ندارد. تنها راه آموزش و برانگیختن افراد است. این‌که به آن‌ها اجازه داده شود در شرایط مختلف براساس آن عمل کنند. این به معنای پیروی از دستورالعمل‌ها نیست. عمل کردن براساس ایمان است.»

برای مثال، یکی از فروشندگان که معامله‌ای را به پایان رسانده بود از روی مدارک فهمید که تولد آن مشتری است. به همین دلیل کیکی سفارش داد و روزی که مشتری برای تحویل گرفتن ماشین به بنگاه رفت، تولدی برایش گرفتند. یا در مورد دیگری، مشتری که در مسیر شرکت در مراسم فارغ‌التحصیلی پسرش لاستیکش پنچر شده بود وارد یکی از تعمیرگاه‌ها می‌شود و سراسیمه ماجرا را تعریف می‌کند. مسئول تعمیرگاه که می‌دانسته تایر مدل ماشین او را در انبار ندارند، وارد اتاق نمایش می‌شود و تایر یک ماشین نو را پیاده و پنچری را می‌گیرد. Cannon می‌گوید: «از این دست داستان‌ها زیاد داریم؛ افرادی که بالاتر از انتظار عمل می‌کنند. زیرا به انجام کاری خاص اهمیت می‌دهند.»

در بررسی دیگری که در این شرکت انجام شد، مدیران دریافتند که کارکنانی که مستقیماً با مشتریان در تماس هستند، به اندازه کافی به برند خود افتخار نمی‌کنند. آن‌ها دریافتند که این موضوع چندان جای تعجب ندارد. این کارکنان سفارش مشتریان را می‌گیرند، ماشین‌ها را تعمیر می‌کنند ولی هیچ‌گاه شانس رانندگی با این ماشین‌ها را خارج از بنگاه ندارند. به این منظور، شرکت حدود 800 ماشین بنز را تهیه و به کارکنانش اجازه داد 48 ساعت با آن‌ها رانندگی کنند (که البته هزینه این کار برای شرکت چندان کم نبود.) کارکنان نیزاز این فرصت برای رویدادهای خاص بهره می‌بردند؛ مثلاً، تولد 90 سالگی مادربزرگشان! در نهایت این برنامه باعث شد کارکنان کم‌کم به برندی که برای آن کار می‌کنند، افتخار کنند.

این مطالعه موردی نمونه‌ای قوی در تغییر رویکرد خدمات به مشتریان است. هم‌چنین، برای رهبران سازمان‌ها این پیام را به همراه دارد: نمی‌توان به کارکنان امر کرد تا مهربان باشند، اما می‌توان جرقه سرایت مهربانی را روش کرد.

Making Kindness a Core Tenet of Your Company; by, Bill Taylor; Nov. 22, 2018; Harvard Business Review